第三节　辞职的小张——归属感、目标感、自主感

一转眼，你到腾百里公司工作已经三个月了，坐在办公室里进行复盘，收获不少：

（1）赢得了王大雷的信任，扫除了工作中最大的障碍；

（2）通过领导部门完成项目，几个漂亮仗打下来，逐步在部门内树立起了专业的影响力；

（3）上上周投资部的王经理组织中层小范围的家庭聚会，盛情邀请你参加，这种小范围的私下聚会邀请说明同僚接纳了你这个“空降”的管理者；

（4）吴总参加政府领导组织的工作聚会把你带上并介绍给管委会及国资委的各位领导，也让你知道自己赢得了高层领导的信任。

总结语：前三个月的“空降蜜月期”，你体现出了驾驭部门人员和处理各种关系的能力，在业务上也做出了必要的成绩，第一关算是过了，但未来的一年零九个月将是决定你是否能真正融入企业文化，接受更多挑战的关键时期。这个阶段公司会重点考验你的文化融入能力、高压状态下完成高绩效目标的能力，以及组织建设能力，这一关更关键，也更艰难。

正当你沉浸在未来组织发展的构思中，重重的敲门声传来，你喊道：“请进。”

一脸哀怨的小张出现在你的面前，小张是公司从985院校招聘来的新入职大学生，在公司入职培训时表现优异，按照公司规定，无论是哪个院校毕业的应届生，都必须下到基层一线工作2年之后，才会根据专业和能力重新分配到集团或者下属企业的一些关键岗位上，本来应该在下属企业锻炼的小张今天到集团来找你，一定事出有因。小张分配到下属企业时，你还没到公司，部门工作是王大雷代理的，你清晰地记得来企业工作的第一个月组织过一次管培生（管理培训生）座谈会，小张积极主动的发言给你留下了深刻的印象。

“来来来，小张，坐下喝杯茶，今天怎么有空来集团呀？”你和颜悦色地问道。

“李总，我好歹是985院校毕业的，到一线工作3个月了，我觉得让我们大学生下一线就是在浪费人力资源，我要求调回集团总部，要是公司不同意，我就辞职。”年轻人表达自己的想法总是毫无顾忌，但你已经渐渐能够适应新生代员工这种直接的表达方式，你并没有被他的情绪干扰，说道：“小张，不用着急，具体什么情况，能给我仔细说说吗？”

“李总，我对公司文化是很认同的，但为什么一定要把我们分配到一线，一线都是一些鸟不拉屎的地方，与我们一起工作的都是中年大叔和阿姨，干的也是根本没有技术含量的活，原来领导告诉我们去一线是为了锻炼我们的能力，这样的锻炼，什么东西都学不到，简直就是浪费时间。”小张竹筒倒豆子，噼里啪啦地说出自己的情况和感受。

“小张，你的心情我能够理解，当年我大学毕业也被分到一线，一干就是2年，一线的工作确实比较枯燥烦琐，但后来我做了领导，才发现这段经历对自己的成长很重要：一方面让我了解了客户，知道客户对我们产品的需求是什么；另一方面可以了解一线员工到底在做什么、想什么。这些都为我后来做管理者打下了坚实的基础。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。你看看，我们公司的领导，哪个不是从一线打拼上来的呀？小张，你要相信公司，你是公司的管培生，公司是把你们当干部来培养的，一线的锻炼是为了让你获取经验和知识，磨砺心志，这个你能理解，对吧？”你循循善诱，告诉小张公司制定这个政策的初衷，并列举了大量的事例作为佐证。

“这个我能理解，但我们下一线，就像没娘的孩子，那些一线的同事年纪都很大，谈的都是柴米油盐、孩子教育，东家长西家短的，娱乐都是下象棋、打麻将，我觉得有代沟啊。”小张抱怨着。

“嗯，这个情况我了解了，我们下一步会把你们这批大学生集中安排到环境相对好一些的地方，年轻人多了大家也可以相互有个照应，你看这样好吗？”你马上意识到小张提到的问题也是客观存在的，这件事情不只是一个管培生面临的问题，需要企业管理者在管理方式上做出一些调整。

“我也不知道，先看看吧。”小张听你如此说，情绪也没有当初那么激动，态度也不像开始那么坚决。

“小张，上次管培生座谈会，你发言积极，很有想法，给我留下了深刻的印象，我很看好你。你要相信公司，把你们放到一线不是甩包袱，是在培养你们，条件确实会艰苦一点，但我们会努力改善的。一线确实会艰苦一些，但艰苦的环境也是一种磨炼，你也学过《孟子》，知道‘天降大任于斯人也，必先劳其筋骨，苦其心志，空乏其身’的道理，对吧？”你接着说道：“你先回去，如果一周内情况没有改变，你再来找我，或者在此期间你有什么想法都可以来找我。”

“那好，谢谢李总，我先回去等消息。”虽然心存疑虑，但小张还是接受了你的建议。

当天下午，你马上召集人力资源部和业务部的几个核心领导开会，主题是“一线管培生的挽留计划”。

在详细介绍了小张的情况后，你正色道：“各位，每一届的管培生都是我们花费大量精力从高校筛选出来的精英，花了一个多月的时间进行入职培训，再分配到一线锻炼，可能大家会抱怨现在的新生代员工不能吃苦耐劳，缺乏钉子精神，浮躁，急功近利。但我请大家先不要急着给新生代员工贴标签，而是从我们的管理角度进行反思，我们的管理还有哪些地方做得不够好？如何改善才能留住一线的管培生？”你的发言一开始就为会议定下了基调。

“我觉得我们没有把下一线的意义给新生代员工讲清楚。如果当初我们能把在一线锻炼的好处说清楚，他们就会更加有目标感和意义感。”人力资源部的招聘经理王小帅首先发言。

“一线很多地方的环境确实比较艰苦，这些孩子原来都是家里的宝贝，反差那么大，他们确实难以接受，他们有情绪我也能够理解。”业务主管李玲的孩子今年18岁，所以她感同身受。

“我也刚从一线上来，如果总部后续跟踪太少，会让这些新同事觉得自己被遗弃在一线，没人疼没人爱，不容易找到归属感。”人力资源部的小蒋是在一线锻炼了2年，刚调回总部的往届管培生，对此事有发言权。

“我觉得我们的培养模式可能需要改变，需要给新生代更多的授权，不能再像原来一样，第一年把大量的琐碎工作丢给新人，让他们感受不到成长和进步。”业务部老黄的话引起了你的注意，你深以为然，点头表示认可。

……

大家你一言我一语，提出了不少建议，最后总结出6条举措：

（1）将现有的80名管培生集中安排到条件较好的10个网点，每个网点8人左右，在每个网点选拔一名优秀的管培生做组长，协助导师进行管培生的引导和管理工作；

（2）每个网点除了工作导师外，设立生活导师，这些导师由沟通能力强、善于做思想工作的管理者担任，最好这些管理者当初也有过当管培生的经历，能理解这些管培生的情绪和顾虑。

（3）制定两周一次的管培生活动：读书会、电游大赛、谈心会。如果有过生日的员工，可以统一组织庆祝活动，总部预算费用，不用增加一线的负担。

（4）将生活导师的辅导工作纳入考核，对于表现优异的生活导师进行奖励。

（5）要求工作导师制定管培生学习计划，学习计划需经总部审核通过，并将学习计划的执行情况纳入考核，对表现出色的导师进行奖励。

（6）今后管培生下一线前，邀请往届的优秀管培生分享一线工作学习的心得。

最后，你让人力资源部曾副经理给小张所在一线部门的经理打电话，要求对小张进行保护，坚决不能打击报复，另外交代曾副经理尽快把小张调到新的网点工作。

一个月后，你把小张邀请到办公室聊天，发现小张的精神面貌有了明显的变化。

“李总，现在我们是有组织的人了，学了不少新东西，在‘吃鸡大赛’中我还得了第一名呢！”

你微笑着点头，心里明白，作为一名优秀的管理者，面对出现的问题，需要立即从管理的角度去思考解决方法，防微杜渐，把危机化解在萌芽状态中，并对体系进行完善，避免此类事件再次发生。此外，对于新生代员工，让他们有“归属感、意义感和自主感”，是让他们爱上工作的关键。