1.10 教训

我们可以从ERP/企业管理信息化实施的失败案例中认识到如下的问题：

● 决策的腐败与失误

选型过程中没有从企业自身需要出发，深入分析企业所存在问题，反而受制于领导层的迂腐，甚至受政府、社会中的腐败现象干扰，搞人情工程、批条子工程，满足私心欲望。

● 形式主义严重

成立的三级组织不过是形式上的，流程重组根本没有涉及流程本身；所谓的专家组验收也未起到真正的作用；缺少先进的制度来保证项目的顺利实施。

● 缺乏对ERP软件产品的理解力

深入理解ERP软件的业务处理流程及系统维护特性，这对项目的实施很重要。

● 培训走过场

培训应该是全方位、全员的，领导层对ERP管理思想的理解直接影响其对企业业务的再思考，也影响对项目实施的支持力度。

● 以一概全

软件供应商对软件功能的介绍以一概全，隐瞒软件适用的行业、企业业务特点、覆盖的业务范围，有时甚至会误导企业。

笔者曾经组织过对这些案例的讨论与培训，参加的人员有企业高层领导、中层干部、一些骨干业务代表，另外还有一些实施顾问，以上答案都是他们在会上回答。应该说这些回答都是很实际的，笔者在这里再给出一些启发，供读者参考。

1.10.1 教训一：ERP不是木桶工程

这一点广大的读者及企业领导要认识清楚。ERP项目不是为企业治病，找出该在“木桶”哪处补上一块“木板”，业内人士也经常说到ERP系统应是“锦上添花”。不仅如此，BPR（业务流程重组）也不是决定补哪块的原则，是对企业整个流程的重新思考。

ERP项目是系统工程，涉及企业各个环节的管理、各个业务流程，是全面优化组合、创建立体信息网络的工程，实施ERP时企业领导不要误入“木桶”规则的歧途。

1.10.2 教训二：领导小组不是领导挂名

笔者曾经经历或了解到国内有许多类似的项目，如ERP、ISO 9000、CMM等，这些项目在执行时一般会成立领导小组，但领导只是挂名，起形式上的参与或威慑作用，而他们仍然忙于市场或其他工作。这是我们企业管理一个很深的误区！笔者再对领导的作用及工作方式进行论述，为尚在黎明前摸索的领导者或项目实施顾问以启迪：

（1）领导者要将企业的经营方向、宗旨和内部环境、外部环境统一起来，创造有利于项目推动的环境，这涉及企业文化等诸多方面。

（2）领导者要具有或养成良好的领导品质，如合作精神、善于授权、责任心强、实事求是、严以律己、机智果断等，这对项目、企业经营都至关重要。

（3）领导的“金鱼缸”工作原则。金鱼缸是透明的，从各个角度观察都能对里面的情况了解得一清二楚，即要求领导工作要有一定的透明度。就ERP项目来说，从项目的选型、进度监控、效果验证等实施过程都应透明化，有利于提高员工的监督积极性，为项目出谋划策。

（4）领导的“热炉”工作原则。项目的实施过程中要建立严明的纪律，就像“热炉”一样，谁碰到它都会被烫到，且对谁都一律平等。灵活运用这个法则，领导的作用就可以充分体现。

（5）ERP工程切忌成为技术部门的工程。在项目实施过程中，咨询顾问只起到参谋作用，更多的是需要企业理解、维护系统、变革不合理的流程、发现不合理之处。而只靠技术人员做工作，项目是不能顺利完成的。

1.10.3 教训三：选型的企业勿受制于ERP供应商

企业在进行ERP选型过程中，由于缺乏选型期的专业知识，在未经过内部需求分析、未对软件供应商进行详细调查的情况下，受不规范的市场手段引导，从而影响企业的正常决策，可能会导致腐败现象的出现，“豆腐渣工程”出现的可能性也大大增加。

一段时期内，软件供应商们纷纷通过各种方式来美化自己的产品功能。有的为了掩盖其软件的适应性差，则反复强调“流程重组之效益”；有的则强调其软件的自由灵活性，或可为企业“量体裁衣”，或有灵活的“业务组件”式的设计方式，用其软件后无需再进行企业业务流程重组。其实他们都在掩盖自身缺点，“削足适履”固然不可取，但以“量体裁衣”或“业务组件”技术来掩盖其对ERP管理思路的深层理解及顾问力量的薄弱，这对企业非常不利。

这些说法往往只能作为参考，选型人员、企业领导如果真正理解ERP的管理理念，认识信息化的本质，也就心中有数了。当企业确实不知如何决策时，可以请教有关专家，而且是可信赖的专家，但无论如何都不能受制于软件与服务的提供商。

1.10.4 教训四：业务流程重组也不是借口，但二次开发应慎重

实施ERP等项目，企业不进行业务流程的重新设计、考虑，是不可能的。但当软件本身的业务处理方式与企业业务管理本质有冲突时，别扭的“流程重组”又只能成为软件或实施服务提供商们的借口。企业业务的千差万别，市场情况的特殊与领导的管理个性，决定了ERP软件客户化工作存在的合理与必然。无论软件如何成熟、如何庞大，都无法涵盖企业的所有业务、所有数据，但这并不意味着软件供应商要无条件地进行大量的客户化与二次开发工作，企业也不能无休止地要求软件供应商这么做。一些企业的业务人员盲目追求报表格式的花哨，这是一种非常不好的习惯，其实在一些经济发达、管理先进国家的企业，其业务报表也是非常简洁的，表格内部的线条都很少，报表处理的效率很高。其实不管报表的格式如何，真正的意义在于得到管理所需要的数据。

客户化的问题其实又涉及到选型阶段企业是否真正了解自身的需求，软件供应商是否切身为企业考虑的问题。大量的二次开发、客户化会导致项目实施周期的不断延长，成本也随之大大增加，软件的稳定性、安全性相应受到影响，同时又会产生人员情绪的不稳定等诸多副作用，无休止的二次开发不如尽早中断项目。但太少或一点都不进行客户化，极有可能导致企业管理的僵化，应用人员的抵触，甚至导致项目搁浅的不良后果。因此，企业的管理者、实施小组要冷静地处理软件客户化、二次开发的问题。

1.10.5 教训五：要求稳定的核心项目组成员

项目核心成员包括服务提供的实施方与企业两个方面，这里涉及的核心成员包括：实施顾问、项目组长、企业实施组成员、重要的高层领导等。

一些企业在ERP项目的实施过程中更换其小组成员，有的还更换领导组长，由于不同的人员有不同的政见与素质，对项目的了解程度也不同，这极大地影响了项目的正常实施。有时一些ERP实施方为了表现对该项目的重视程度，在售前承诺派出其最具实力的实施顾问，但当项目开始实施后，可能仅在需求分析、提供方案阶段亮相，而后就不知下落。有些实施方甚至在项目实施即将失败时抓“替罪羊”，更换实施人员，造成事实上的推倒重来。至于企业内部，核心成员的离去，造成项目的实施力度、项目进度、人员对ERP的理解力都可能下降。如果ERP系统的维护人员流失，造成的影响就更大。因此，对实施方的项目核心成员要尽量稳定，也不妨把这点要求写入服务合同。

笔者曾经实施过一家日资企业的ERP项目，该企业的领导层对ERP项目实施的意见不统一。前期实施中，主管项目的领导非常理解与支持项目的实施，项目进展也比较顺利。但实施中期正要切换至生产部门时，该项目主管领导突然回国，而换了另一位持反对意见的领导，结果项目实施得非常艰难。由此可见，核心组成员的变化对项目实施影响之大。

思考题

1.您认为“企业只要实施ERP系统就一定能取得巨大的经济效益”对吗?

2.通过本章的阅读，您对ERP有了什么样的了解?

3.您做好了对本书的阅读计划吗?