1.3 用友U8——西安车辆厂ERP案例

作为原铁道部直属企业，西安车辆厂曾经在“铁老大”的荫护下过着令人羡慕的日子。但是，体制机构改革所带来的“断奶后遗症”以及国际化的竞争压力所带来的“领地保卫战”迫使企业决策层寻找企业变革的利器，管理信息化成为以后的主旋律。慎重抉择之后带来的是什么呢?在这个传统得不能再传统的传统企业，一场现代得不能再现代的信息化变革，正悄悄地推进……

1.3.1 引言

西安车辆厂是中央直属特大型企业集团—中国北方机车车辆工业集团公司的下辖企业，是全国惟一拥有设计、制造主导权的铁路罐车定点企业，是中国铁路罐车的摇篮和设计制造基地，也是我国西南、西北最大的铁路客车、货车修理厂家。产品覆盖全国，并出口欧亚非一些国家和地区。

西安车辆厂位于西安市三桥镇，始建于1938年。现占地面积120万平方米，职工8000人，固定资产原值4.68亿元，各类专业人员1500余人，设备2300余台，年制造铁路罐车3500辆以上，修理铁路客车500辆，修理铁路货车5000辆，年销售收入近8亿元。1949年至今，共制造与修理各种车辆20万辆；从1966年制造出第一辆铁路罐车开始，已设计与制造铁路罐车7万余辆，在祖国万里铁路线上奔驰的各型国产罐车有85%产自西安车辆厂。

西安车辆厂设计与制造的轻油、粘油、酸碱、液化石油气、沥青、液氢、水泥等10个系列40余种铁路罐车，满足了石化、建材、航天、军工等行业各种介质的运输需求，每年都有产值超千万元的新产品问世。自1986年以来，先后开发出三代火箭燃料铁路运输罐车，不仅为中国航空航天事业做出了贡献，而且填补了国家高科技铁路罐车的空白，使我国成为世界上少数能制造特种铁路罐车的国家之一；新产品G17B型内加热粘油罐车、G70型轻油罐车以其载重大、自重小、无底架新结构等优势替代了老产品G17、G60；J24B型液体罐式集装箱通过中国船级社认证，两次批量出口坦桑尼亚、赞比亚；大力发展各种经营，研制与开发的国内最大的半挂式公路运输车一上市就受到用户的欢迎。

西安车辆厂先后取得劳动部“三类压力容器制造许可证”，ISO10012-1国际计量标准认证，ISO9001国家质量体系和产品质量双认证。产品获得了10余项国家和铁道部科技进步奖，6项省、部优质产品称号；企业位居全国500家最大工业企业之列，实现的销售收入位于中国前1000家之列，为中国行业100强，是省市“重合同守信誉”企业，并获得“最佳经济效益”明星企业及“科技实力十强”称号，荣获全国思想政治工作优秀企业、模范职工之家，陕西省文明示范单位、质量效益型先进企业。

1.3.2 困惑

1.竞争

创造了辉煌业绩的西安车辆厂随着铁路系统的不断改革，越来越感受到竞争的压力。

● 国际环境

加入WTO直接把中国企业推向了国际化的竞争市场，从另外一个含义上来说，中国市场已经成为国际化竞争市场的一部分。谋求全球化竞争的手段和方式是多样的，突破地区壁垒的最直接和最有竞争力的核心手段是信息全球化。竞争国际化意味着中国企业必须具备比国外同行更有竞争力的管理信息平台。加入WTO后，国际知名的机车车辆制造企业或以政府贷款为优惠条件，或以租赁经营为手段，或以合资合作为跳板，联手将产品、资金、技术推入国内市场，这给我国整个机车车辆工业带来了严峻的挑战，尤其是对西安车辆厂来说更是如此。

● 国内环境

进入21世纪，中国企业的市场环境渐趋完善，面向市场经济的经济结构、格局和秩序逐步形成并更加规范。另外，随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短等，而且企业间的竞争日趋激烈。日新月异的管理思维以及客户需求的提高，促使生产主导型经营方式必须转向市场主导型经营方式，粗放式经营必须转向集约化经营，部门级管理必须向企业级协同商务转变。

● 行业环境

过去，我国铁道部有近40家生产机车车辆及配套产品的企业，实行垄断式的封闭性经营，所有企业归中国机车车辆总公司领导，总公司直归铁道部领导，整个行业很少有竞争。产业结构、产品结构不适应市场的矛盾日益突出。考虑到众多“大而全”、“小而全”的企业重复生产同一产品，能力富余、资源浪费、产品开发慢、生产成本高、经济效益差、抵御风险能力弱。2000年末，中国机车车辆集团总公司重组为中国南车集团公司和中国北车集团公司，并与铁道部脱钩。脱钩重组后，每个机车车辆企业头上没有了保护伞，直接感受到了市场竞争的压力和挑战。脱钩重组打破了国外企业、其他企业进入铁路市场的壁垒，中国机车车辆市场份额被重新分割。

2.机遇

体制的改革，市场机制的完善，我国铁路路网建设的加快……这一切都给西安车辆厂带来了机遇。抓住机遇，企业将会得到长足发展。

● 体制改革

机车车辆企业的内部改革、调整，思维模式、管理体制、运行机制以及资产结构、产品结构、组织结构的变革和转换，增强了企业适应市场的能力。政企分开虽然使企业失去了行业保护，增大了经营压力，但同时也使企业有了自主经营、自我发展的空间，有了培育核心竞争力的基础。西安车辆厂的领导班子对体制改革有着深刻的认识，也是改革的先行者。为提升企业的管理水平，增强企业在市场中的竞争力做了多方面的有意义的尝试，比如开发了各种专项业务处理软件，提高部门的工作效率，培养了一些懂业务、懂信息技术的管理人才等。

● 市场形势

在新世纪，我国铁路路网建设加快，客货营销增强，假日经济兴起，这些都增加了对机车车辆产品数量和品种的需求。我国铁路已实施多次提速工程，因此需要研制与生产大量高速、准高速列车和快捷重载货物列车为西安车辆厂带来了活力与发展机遇。加入WTO，随着国内市场对外开放，许多国家的市场也向我们国家企业开放。在良好的市场形势下，西安车辆厂努力争取不但在国内罐车市场依然称雄，而且计划让更多的中国罐车在全球铁路上飞驰。

3.矛盾

竞争日趋恶劣，机遇稍纵即逝，因此企业的领导深刻认识到只有对市场做出及时的反应，加强内部管理才有可能延续企业的生命，保持现有的辉煌；而企业内部落后的管理方式与手段，越来越显示出对现在市场形势的不适应。此时，管理信息化被提上议事日程。

● 竞争的需求

企业经营的主要目的无外乎长期生存并发展壮大，从经济学角度讲，就是追求利润。利润的多少源自两个方面的影响：销售收入和成本费用。企业要努力扩大销售，必须面对变化的市场迅速做出决策，也就是要求准确的信息以数据报表或图形方式，在最短的时间能够传达到合适的使用者或称之为对象面前，以帮助领导迅速做出准确决策；同时也应该尽可能地降低成本，以争取更大的利润空间和更低的经营风险。从现实情况看，近年来，我国铁道部的机车采购、维修等业务都是通过公开招标的方式选择供应商，价格势必会成为各供应商能否中标的关键因素，因此谁的运营成本最低，谁就将在竞争中取胜。而降低企业整体运营成本，只能通过有效的管理手段，加快信息的传递速度，减少部门间的摩擦来实现。

● 管理的现状

西安车辆厂的管理信息化仅限于部门应用，财务部门于2001年8月使用了用友软件的财务部分，库房（备品库）使用了早期自主开发的系统，但供销处、生产处、分解检查处、库房等业务部门的业务仍延用手工处理。全厂的采购、销售、库房管理均使用手工处理，工作量大且经常出错。由于缺少企业基础信息管理平台，验收、入库、领料等业务较为混乱。车间物资消耗失控，造成大量浪费，虽然可以通过考核进行控制，但都是事后的反映，造成的浪费已经形成，给企业造成的损失已经发生。企业决策者只能看到“只见树木不见森林”的各式各样报表，根本无法及时掌握企业的销售、成本、费用状况并做出科学决策，导致决策信息滞后，质量差。如果决策者要了解哪一种产品盈利及哪一种产品亏损，则必须了解每一产品的成本，而在这样的管理方式下，只能在月末按领料单汇总计算产品成本，全厂每月的领料单共有40000多张，月末成本组的10多人需要加班加点才能统计出产品成本。同时，各部门数据离散，出现大量的重复劳动。

1.3.3 抉择

1.项目组织

2001年，西安车辆厂决心建立企业信息化管理系统，引进ERP加强企业资源管理，提升整个企业的管理水平。厂里专门成立了项目组，由主管生产的厂长担任项目总监，规划处处长、财务处处长主要负责，整个项目组由财务处、规划处、供销处、生产处、分解检查处领导和业务骨干组成。此时，项目组对将要进行的信息化建设并没有充分认识，只是想通过建立一套ERP系统来改善管理现状，对ERP系统实施的范围、深度等都处于模糊状态。

2.合作伙伴

基于以上情况，项目组将目光锁定在那些老牌的ERP厂商，用友软件并不在考察之列。

当时，财务处已采用用友ERP-U8的财务部分，并且实现了成功应用，项目处在运行支持阶段。用友陕西分公司得知西安车辆厂的ERP项目计划后，对此进行了周密的分析，最后得出西安车辆厂片面地排斥用友的主要原因应该有以下几点：

● 用友是国内有名的财务软件厂商，不清楚其能否成功提交ERP项目建设方案和进行ERP项目建设。

● 用友的产品是商业化的通用软件，陕西分公司只是销售和售后服务机构，针对客户特殊需求没有开发能力，而西安车辆厂的业务很特殊，通用软件在设计时肯定不会考虑得非常周到。

● 西安车辆厂对自己要实现的信息化程度不够明确，风险认识也不够。

用友陕西分公司针对分析的结果，进行了以下部署，逐步打消了西安车辆厂的疑虑。

● 邀请西安车辆厂项目组成员参加分公司举办的市场活动，活动中用友软件陕西分公司向广大用户推出自己成熟的ERP产品和全国典型客户的应用案例。

● 举办ERP高层培训班，让决策者对自己要进行的工作有充分的认识，明确信息化的广度和深度，理解企业的信息化建设要“总体规划，分步实施”。

● 对项目组成员进行ERP实施培训，统一大家的认识，即车辆厂目前上ERP是为了解决什么问题，希望达到什么效果。这是实实在在和大家工作紧密相关的，并不是遥不可及、非常高深的事情。

● 对业务主管进行软件培训，项目组成员对用友能解决他们的问题有了更感性的认识。

● 做好财务部分的实施，尤其对其有特殊需求的部分，比如从过去自主开发的固定资产管理系统将数据全部顺利导入用友的固定资产管理系统中，对凭证特殊的打印需求等。通过这些工作，西安车辆厂对用友陕西分公司的技术开发能力，项目交付能力非常认可。

西安车辆厂在和用友公司接触的同时，也在和其他ERP软件厂商进行交流和探讨，并且参观了同行业的长春客车厂等几家已实施ERP的单位。通过这些参观与同行业交流，西安车辆厂更加认识到ERP项目实施的难度和周期的漫长，同时也对ERP项目建设有了清楚而正确的认识和明确的方向，并确定本阶段ERP项目建设的关键在于实现物资采购计划、备品计划、物资供应管理、物资发出管理、产品成本计算、销售统计等问题。

用友陕西分公司通过深入调研，针对西安车辆厂的管理现状，提出了解决方案：用友ERP-U8+专项开发+咨询实施，并且进行了总体的规划。从问题、目标的提出到解决方案、使用效果的描述，无不体现出用友人对企业信息化的深刻理解和对西安车辆厂的深入了解。

3.选择

西安车辆厂项目组经过慎重的考虑，做出了明智的选择，决定和用友继续深层次合作。应该说，选择用友是考虑了其具有以下优势：

● 用友作为我国最大的独立软件厂商之一，又是上市公司中的知名公司，资金实力雄厚；成立时就建立了先进的企业制度，立志发展成世界级的软件公司，因此可以和西安车辆厂进行长期的合作。

● 用友陕西分公司加强了技术开发实力，在财务部分的实施中已得到充分体现，西安车辆厂由此认为用友的应用顾问比较专业，具备财务、管理、计算机、项目管理等综合能力。

● 用友陕西分公司的技术人员具有多年实施大项目的经验，项目实施容易成功。

● 用友公司所提出的方案投资风险小，切实可行，实施周期短，见效快。

1.3.4 实现

ERP项目的实施是关系到软件应用效果的关键，也是项目成败的决定因素。为此，合作双方成立了专门的项目小组，共同进行实施工作。

1.项目总体情况

西安车辆厂项目建设涉及到厂办、规划处、财务处、供销处、生产处、分解检查处、质检处等多个部门，以及26个车间、87个库房和近250人的操作人数。业务涉及到物资采购计划、采购管理、生产领用、委外加工、物资存储管理、存货成本核算、存货占用资金控制、销售管理、产品成本核算与分析等各方面。

2.实施阶段的划分

用友软件陕西分公司的咨询工程师与西安车辆厂的领导经过多次协商之后，确定了“突破重点、逐步展开、分步实施”的原则，把系统建设划分为三个阶段，每个阶段都在用友实施方法论的指导下分成若干步骤来实现。

● 第一阶段：完善财务的应用

这一部分工作在ERP项目探讨前已开始试用，到ERP项目实施开始时已运行半年以上，应用效果良好。ERP项目实施时又进一步进行了规划，即如何和业务系统很好地衔接，业务系统为财务提供了哪些数据，财务怎样使用这些数据。主要表现为对应用人员进行培训，对操作流程进行规划。

● 第二阶段：企业资源计划—ERP

西安车辆厂的业务量很大，业务流程非常复杂。就生产业务来讲，包括新造、客车修理、货车修理三条业务主线，围绕这三条主线而进行技术指标下达，原材料采购，备品备件准备，质量检验，库房发货，车间领料，车间产品运输等工作相继进行。这一阶段的工作就是要完成这些工作的业务流程重组，以及各部门、车间、库房间的数据共享，实现工作流、审批流的计算机化，从而实现对业务的事前计划、事中控制、事后分析的目的。

● 第三阶段：全面的企业管理信息化建设

在以上两个阶段实现的基础上，逐步实现更深层次的管理要求，完善整个企业的信息化建设，如实现全厂办公自动化、全面预算管理、车间生产管理、人力资源管理等。

针对西安车辆厂本次项目规划，结合用友提出的应用方案，项目建设可分解为以下步骤，如图1.3所示。

3.ERP系统建设目标

● 建立一个事前计划、事中控制、事后分析的系统，为企业决策层提供准确、及时、可靠的决策信息。

● 车间按费用计划限额领料，有效控制车间的直接材料消耗和其他费用。

● 直接材料的消耗按部门和成本对象归类，及时准确的核算产品成本。

● 各部门可以及时取得本部门的直接材料消耗和其他费用的发生，以便控制材料消耗和费用。

● 规范业务流程，杜绝漏洞，建立ERP系统；减轻财务人员的工作量，提高财务核算的准确性和及时性。

● 财务部门可根据及时准确的数据，有效地进行成本核算和控制；加强财务部门的监督和管理职能。

● 加强各部门之间的信息共享，使物流、资金流、信息流在各个相关部门间有效协同。

4.应用模式

在对西安车辆厂业务深入了解的基础上，为实现双方共同设定的第二阶段目标，用友公司确定了“用友ERP-U8产品+专项开发+咨询实施”的实施方针。西安车辆厂ERP项目实施采用用友ERP-U8管理软件中的模块有：采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、应收管理、应付管理、总账、固定资产、UFO报表。同时，为该厂专门开发了“采购计划”、“备品计划”、“费用计划”、“物资管理”等模块。

西安车辆厂ERP应用软件结构图如图1.4所示。

该ERP应用软件的总体网络拓扑图如图1.5所示。

西安车辆厂ERP应用软件的部门分布图（数字为站点数）如图1.6所示。

5.业务处理流程

经过现场对客户需求的调研和分析，用友应用顾问对西安车辆厂物资管理业务的采购、销售、库存业务流程进行了优化和重组，优化后的业务流程分别如下所述。

● 采购管理

采购是西安车辆厂供销处按计算出的物资供应计划，通过市场采购、加工订制等各种渠道，取得企业生产经营活动所需要的各种物资的经济活动。采购业务的状况会影响到企业的整体运营状况。生产处根据销售订单制订生产计划，采购计划系统根据分解检查处提供的有关材料的定额资料以及生产处提供的生产计划，并考虑现有库存情况，生成采购计划。供销处根据采购计划采购。

采购业务管理实现流程如图1.7所示。

通过系统，可以进行采购订单执行情况监控、采购暂估情况查询、采购结算情况分析、供应商存货成本分析、供货货龄分析等的分析账表，以及采购物资成本的自动计算并记账。

● 销售业务

西安车辆厂的销售业务主要由其供销处进行处理。销售业务发生时，供销处在销售管理系统中录入销售发货单和销售发票，系统自动冲减库存系统的货物现存量；销售发货单审核后自动生成销售出库单传递给库存系统，库存系统为销售系统提供可用于销售的存货现存量；财务部根据销售发票进行销售审核，系统根据审核后的销售发票确认销售收入；销售出库单在库房审核后，传给存货核算系统；存货核算系统将计算出来的存货的销售成本传递给销售系统；销售系统根据销售收入、销售成本，提供销售毛利分析等分析内容。

销售业务处理流程如图1.8所示。

● 存货库存管理

存货是企业在生产经营过程中为销售或耗用而储存的各种资产。为了反映和监督存货的收发、领退和保管情况，西安车辆厂对其存货的采购以及收、发进行严格的控制，尤其对生产领料，基本全部采用限额领料单（限额情况由分解检查处确定）。每一次领料都需要明确哪个车间领用，为哪个工作号的哪个车号领用。这一方面用于部门业绩考核，一方面便于产成品成本的计算。产成品、半成品、备品备件等的管理也需要通过表单进行严格的控制。

存货管理的总体流程如图1.9所示。

● 委托加工业务

西安车辆厂存在较多委托加工业务（如图1.10所示）。为了加强对委托加工业务的核算，在用友提供的专项解决方案里设计了委托加工流程和相应单据，实现对存放在外部的材料数量及金额的准确核算和委托生产的半成品成本的核算。

● 存货核算

存货是保证企业生产经营过程顺利进行的必要条件。对它的管理除了加强对物的核算外，还需加强对其占用资金的核算，以努力降低存货成本，减少存货资金占用，提高存货资金周转率。存货核算系统就是为满足西安车辆厂这种管理需要而配备的。通过财务处进行以下简单的操作，即可得到存货周转率分析，ABC成本分析，实际库存资金的占用额与计划额之间的差额分析，不同期间或不同入库类别的存货的平均入库成本的统计分析等信息。如图1.11所示。

● 期末处理

月末，各处室、车间、仓库的对账可由计算机自动完成，产品成本数据也由计算机自动汇总形成，操作的流程如图1.12所示。

6.专项解决方案

ERP系统的客户化和软件开发在整个实施过程中处于承上启下的位置。任何ERP系统软件，不论是国内的还是国外的，都或多或少地有客户化的工作，有时还要进行开发。客户化和软件开发是商品化ERP软件作为由企业外部的软件厂商提供的一种产品转变为企业内部的管理信息系统的桥梁和纽带。其意义如图1.13所示。

像西安车辆厂这样的一个大型ERP项目，同样也有很多独特的需求，通用化的软件难以完全满足这些需求。在这个项目中，用友陕西分公司应用软件开发补充用友ERP-U8，建成的系统既满足了西安车辆厂独特的业务处理要求，又实现了对管理的规范和提高。

7.实现目的

● 完善了计划管理体系，如开发了采购计划、备品计划、费用计划，很好地规范了采购业务和安排备品生产，实现对各项费用的控制。

● 委托加工业务系统录入委托加工出库单、委托加工入库单以及相应的处理流程、账表等。

● 整个业务发生过程中的单据处理都在开发的程序中进行，之后传递到U8相应的系统中，进行账表查询、成本计算并生成凭证传递到财务系统。

● 完成了西安车辆厂特殊的账表需求，比如暂估入库情况分析表，出库汇总表等。

● 在开发的业务处理程序中，内置了工作流、审批流，并可实现角色权限自由定义，实现了对业务的控制。每一个角色进入系统时面临的是自己要处理的单据和有权看到的内容、有权进行的操作，使操作员更容易理解和操作。

1.3.5 回味

1.应用效果分析

● 决策有了依据，管理力度加强

（1）通过ERP项目的实施，建立了以财务为中心的企业管理新机制，加强了对企业资金使用的监管力度，使资金效益达到最优化。企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。

（2）实现了决策科学化、管理规范化。决策靠数据，调研论证有依据，因而减少了决策的简单化、盲目化和失误。

（3）实现了全面计划管理。工厂各项活动、费用开支全部按计划、定额支付，进而降低了企业的运营成本，提高了资金使用效率和效益。

（4）提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息孤岛，企业内外信息资源得到了充分共享，因而整体上提高了企业对市场迅速做出反应的能力。

（5）企业建立了科学的管理体系，因而推动企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。

● 业务流程规范，业务核算明细

（1）规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量。

（2）加强库存管理，降低存货成本；从生产计划着手，科学进行材料采购。计划员在采购计划中录入生产计划（由生产处制订），生产处长审核后生效，各车间均可以通过计算机系统查看生产计划；供应处可根据生产计划生成相关需求和物料需求，然后生成采购计划；财务处根据采购计划预算采购资金，供应处业务员根据采购计划进行采购。这样避免了资金周转困难和货物积压，也可根据库存管理、实时掌握库存数量，尽量避免资金滞留。

（3）科学选择供应商，降低采购成本。在采购管理系统中，对各供应商的供货价格、供货质量、供货及时性进行对比分析，找出每种货物性价比最好的供应商，从而保证企业以最低的价格购进最合适的材料。

（4）采用暂估入库核算方式，保证账、实一致。手工条件下，进行采购入库管理时，暂估入库工作量非常大，因此一般都采用简易处理办法，即材料采购到货，先使用，发票来了才办入库，这使得库存账不能反映实际库存，有时甚至出现库存台账是负数的情况。管理信息系统对票滞后于货的情况均做暂估处理，即货物入库时在系统中录入不带金额的入库单，从物流上保证了库存账和实物的一致性。这样库存账能准确地为采购和生产领用提供动态信息。

（5）利用销售数据，加强销售分析；利用销售分析，把握商机。

● 解决了最头疼的成本核算问题

西安车辆厂的产品都是大型机车，生产中需耗用非常多的零部件、半成品，因此对每个令号耗费的统计相当困难。实施了用友ERP后，完善的项目管理使每笔材料领用、费用的发生都直接归结到每一个令号中的每一个产品上，随时都可以查看和输出每个产品的成本情况。

● 帮助企业规范业务流程，完善现有管理模式

通过实施ERP，成功地将用友先进的管理理念转移给西安车辆厂，帮助车辆厂培养了一支过硬的管理队伍和ERP软件应用队伍。

由于实施ERP是一项管理改造工程，如果工期过长可能会影响企业的经营业务，而用友ERP-U8的特点就在于快速实施，尽快使客户的工作进入正常状态。

2.实施的成功经验

西安车辆厂ERP项目得以顺利实施，得益于以下几个方面：

●“一把手”的全面支持

ERP系统不是单纯的计算机项目，而是一项管理系统工程，离开了“一把手”的支持将寸步难行。项目在实施过程中，厂长多次召开会议听取进度汇报，布置工作、协调整个项目的进行，对出现的问题果断进行处理，进而有力地推动了整个工作的开展。

● 严格的项目管理

项目管理是保证项目合理、顺利进行的可靠基础，是计划得以实现的基本保证。项目管理涉及到计划安排、企业资源的调度等敏感的问题。

● 有效的、不间断的职工培训

有些工作人员在项目启动前从未接触过计算机，更谈不上对ERP的了解，许多职工患上“计算机和ERP恐惧症”，一度造成项目实施退缩不前。但通过大量的沟通和不间断的培训，他们消除了疑虑，增强了信心，并成为系统的最终使用者。

● 转变管理思想和管理模式

实施ERP系统实际上就是改变现有的管理模式和管理思想，由传统的管理模式向以市场为导向、以效益为中心的科学规范化的企业管理模式转变。在企业“一把手”的强有力领导下，成功实现了管理思想和管理模式的转变，对ERP系统的成功实施起了关键的作用。

● 严格的时间管理与有效的计划控制

安排好有限的时间与制订合理的工作计划，是项目达到预期目标的关键因素。项目组制订了详细的整体实施计划、指导计划、滚动计划、上线切换时间计划等，同时采用了一系列有效的时间管理方法。

● 认真的阶段性总结

一个阶段工作完成后，必须及时总结该阶段取得的成绩和存在的不足，考察阶段目标是否如期达到，为下一阶段目标及任务的完成提供可借鉴的经验。

● 实事求是、遵循渐进原则

实施过程中，要遵循科学的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。操之过急则可能“欲速则不达”，拖得太久则会推迟效益的获取，也不利于保持员工工作的积极性，因此成功的机会也会相应减少。

● 严格执行项目监控制度

由企业内部的审计部门和软件厂商的咨询部门组成的监督机构，对整个ERP项目的实施进行风险分析和跟踪，及时提出防范措施。监督贯穿于项目从规划、准备、实施到系统运行的全过程，跟踪实施进展和工作质量，保证项目实施得到有效控制和达到预期目标。

1.3.6 展望

西安车辆厂ERP的实施应用已取得了阶段性成果，但企业信息化建设的道路仍然很长。随着企业的不断发展，社会经济的不断进步，信息化的内容要不断深化和丰富。对于下一阶段的建设目标，规划如下：

● 继续完善已建成的ERP系统，在系统应用的基础上进一步理解软件的管理思想，结合企业的实际需要进行功能的持续完善，使其在企业的决策中发挥更大的作用。

● 革新内部办公系统，应用先进的办公自动化系统（OA），推行无纸化办公，提高办事效率，保证厂内的信息畅通与透明。该系统将与ERP系统相衔接，以实现电子审批、网上请款与报账，并支持移动办公。

● 随着铁路机车市场垄断时代的结束，西安车辆厂也将面临来自国内外和系统内外的市场竞争，搞好生产和降低成本是企业管理不懈的追求。全面预算管理、车间生产管理等已提上议事日程，预计这些系统的应用将使西安车辆厂的管理水平迈上更高台阶。