第一节 国内外文献评述
21世纪初至今，商业模式逐渐受到学术界的关注并成为一个热点问题。相关研究主要集中于商业模式的概念、要素、分类以及与商业战略的区别上，并试图解释其创造价值的逻辑。然而随着互联网技术的应用，现实中新的商业模式大量涌现，与商业模式理论发展的滞后形成了鲜明对比。存在的主要问题有两个：一是学者基于不同的学术背景、视角和研究目的，给出的商业模式概念千差万别，尚未达成一致意见。甚至有些定义与商业战略相混淆。二是商业模式概念上的模糊导致分类方法也大不相同，其分类逻辑和分类标准多种多样。因此，也尚未达成分类上的一致意见。
一 三类商业模式研究视角
在商业模式的基本概念上，学者因研究视角不同而各执己见。如将商业模式定义为一种经营活动、一种竞争手段、一种战略定位、一种经营模式、一种解决方案、一种治理框架、一种交易结构、一种盈利模式、一种价值创造逻辑、一系列行为活动等。从产品到产业，从企业具体业务运营到整体战略管理，千差万别，难以一一列举。概念上的不统一使目前商业模式的相关研究整体上呈现出“碎片化”趋势，难以形成一股合力，极大地限制了商业模式理论的快速发展。
【定义分类】三类不同的研究视角
互联网和信息技术的发展与应用使市场资源和能力的配置突破了时间与空间的约束，实现了效率的指数级提升。同时，这也使原先市场上不那么“起眼”的商业模式，经过互联网和信息技术的“效用放大”之后，变得非常高效和显眼。例如，现实中的农贸市场或小商品城与互联网结合，就变成了淘宝，不仅规模扩大了千万倍，而且商品的搜索成本得到大幅降低。虽然两者是相同的商业逻辑（为买卖双方提供营销与交易的第三方平台，降低各方交易成本，并以交易佣金、手续费、店铺租金等方式获取收益），但互联网和信息技术使这种平台的优点得到几乎无限放大，这是因为数字化网络环境下信息类产品或服务具有边际非稀缺资源属性（MC=0）。如淘宝网为1万个商户或100万个商户提供平台服务的成本几乎相同。这些内容在后续案例章节中会进一步探讨。
基于互联网的商业现象，使企业管理者和学者对商业模式产生了浓厚兴趣，并将其视为获取收益的重要方式之一。然而，受到传统管理学研究框架的影响，商业模式作为一个新的管理学分支一直发展缓慢，研究成果碎片化现象严重并落后于管理实践。从相关学术文献来看，自20世纪90年代至今，大致可划分为三类研究视角（或者说资源/能力配置的三个边界），即企业自身经营管理视角（企业边界）、产业战略竞争视角（产业边界）和跨产业价值创造视角（商业边界），如图2-1所示。
图2-1 商业模式的三类研究视角
视角不同，企业创造价值的逻辑以及获取利润的方式就会不同。在经营管理视角下，企业聚焦于自身所拥有的资源和能力参与社会化分工，并通过专业化的经营管理，降低生产成本，提高生产效率和产品品质，进而提高企业竞争力并获取利润。在战略竞争视角下，企业聚焦于自身所定位的产业（行业）及其上下游环境，并通过竞争性的战略管理，获取核心竞争能力和行业相对竞争优势，进而实现产业（行业）内不同程度的垄断并获取利润。在价值创造视角下，企业放眼于整个商业世界，并通过跨界资源/能力配置的互补性组合管理，构建价值网络并捕获网络价值，进而实现利益相关各方的价值共创、共享，合作共赢。
从图2-1可知，三种不同研究视角下共同研究区域都涵盖了企业自身资源和能力的配置。随着资源和能力配置范围的不断扩大，从企业自身到所处产业，再到跨产业合作，所关注的重心不同，所考虑的因素越来越多，从而形成了不同的研究视角。这些重合的部分使不同研究视角下给出的商业模式定义和构成要素部分重叠，如关键资源、关键能力、核心业务和企业利润等。因此，根据现有文献中商业模式定义将研究划分为相互排他的几个学派或几种类型是很困难的。
本书根据既有文献中给出的商业模式定义，大致将学者的研究视角划分为三类，分别是企业经营管理视角、产业战略竞争视角和跨产业价值创造视角。其中，经营管理类商业模式定义的本质是试图通过企业自身具体的经营管理活动，满足客户需求，从而获取企业利润的商业逻辑，如表2-1所示。
表2-1 经营管理类商业模式定义或概念化
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战略定位类商业模式定义是指从企业战略定位、竞争优势、产品差异化等视角，结合传统的战略管理理论对商业模式的概念进行的界定，如表2-2所示。战略定位的底层逻辑是：企业从自身整体的资源和能力出发，以所处产业（行业）环境为分析依据，通过扫描、识别和确定产业内的竞争对手，寻找相对竞争优势、劣势、机会和威胁（SWOT模型）；或通过分析买方议价能力、供方议价能力、可替代产品、潜在竞争者或现有竞争者（波特五力模型），进行战略定位并制订竞争战略和计划，从而构建企业在本产业内的相对竞争优势，实现产业（行业）竞争垄断并获取利润。
表2-2 战略竞争类商业模式定义或概念化
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价值创造类商业模式定义的本质是企业基于自身拥有的关键资源和能力，在整个商业领域中，跨产业边界寻找合作伙伴，以形成资源和能力的互补性组合（价值创造逻辑，或曰商业逻辑），从而为顾客创造并传递价值的同时，实现价值捕获与分配的概念界定，如表2-3所示。
表2-3 价值创造类商业模式定义或概念化
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二 四种商业模式分类方法
概念上的模糊，使商业模式分类也难以达成一致看法。从现有文献来看，常见的商业模式分类方法可大致归纳为以下四种：
（一）以企业的价值传递载体特征为分类依据
例如，Dreisbach（2000）以企业提供物（offering）为分类依据将商业模式划分为产品型、服务型和信息型三大类[1]；原磊（2008）则是以价值内容和技术基础为标准，将产品和服务分别划分为一般性、知识性和体验性；将技术基础划分为专有性和共有性，总共得出了12个商业模式类型[2]，如表2-4所示。
表2-4 原磊的商业模式分类
（二）以企业的产业价值链参与方式为分类依据
例如，Timmers（1998）首次提出了基于交互模式和价值链整合的分类体系，通过价值链分解、建立交互原型和价值链重组得到新的商业模式[3]；黄培和陈俊芳（2003）以企业参与的价值创造环节为依据将商业模式划分为三种大类，即生产型、分销型和服务型[4]；陈玉锋（2008）以价值链整合方式为标准将商业模式划分为价值链延展型和价值链拆分型[5]；曾楚宏等学者（2008）从企业在价值链或价值网络中的定位（企业的位置和形态）、竞争优势（企业具备的互补性战略资产或创新性竞争位势）和潜在利润（企业能够影响到的价值创造环节）三个维度将商业模式划分为四种类型，即聚焦型、一体化型、协调型及核心型[6]，如图2-2所示。
图2-2 曾楚宏等的商业模式分类
（三）以企业的价值创造导向为分类依据
例如，Amit和Zott（2001）[7]基于电子商务类企业的案例研究以及创业与战略管理理论开发了价值创造源的模型（a model of the sources of value creation）。该模型表明，电子商务类企业的价值创造潜力取决于四个相互依存的维度，即效率、互补、锁定和新颖。由此，Zott和Amit（2007）提出了四种商业模式设计主题（design themes），即效率导向型（efficiency centered）、互补导向型（complementarities centered）、锁定导向型（lock-in centered）和新颖导向型（novelty centered），如图2-3所示。其中，以效率为中心的商业模式设计是指企业通过其商业模式实现交易效率所采取的措施，旨在降低所有交易参与者的交易成本。以新颖为中心的商业模式设计是指在不同参与者之间进行经济交易（economic exchanges）的新方式。例如，可以通过连接新的交易参与者、以新的方式连接交易参与者或设计新的交易机制来实现。以锁定为中心的商业模式设计是指试图保留利益相关者的设计。以互补为中心的商业模式设计指的是强调捆绑商品、活动、资源或技术的设计。这些设计主题既不是正交的（orthogonal），也不会互斥，两者都可能存在于任何给定商业模式的设计中。例如，新颖的设计元素可能会产生较低的交易成本。
图2-3 Amit和Zott的商业模式NICE分类
（四）以企业与关联第三方如何分摊成本和价格为分类依据
国内学者王建国（2007）在其“1P理论”中，提出了“商业生态网络”和“网络价值”的概念，并指出通过寻找“第三方买单”来实现商业模式创新的方法：以成本（Y轴）和价格（X轴）两个维度，按照企业、顾客与关联第三方如何分摊成本和价格，划分商业模式类型[8]，如图2-4所示。
图2-4 王建国的商业模式分类
X轴表示交易支付结构。X轴上的P表示产品整体价格P，目标顾客和关联客户对P的支付结构分为5类。X轴上的Q表示产品的销量；顾客量C是P和Q的函数，P和C负相关，Q和C正相关。顾客量在商业模式中非常重要，因为顾客不仅是消费者，也是网络价值的共同创造者，并且顾客资源本身就是产品。PC是产品整体价格中目标顾客支付的部分，PB是产品整体价格中关联客户支付的部分，P是产品的整体价格。
Y轴表示成本交易结构，即企业和合作伙伴对产品整体平均成本分摊结构，分为5类。Y轴上的Q表示产量；AC表示单位产品的生产成本，它是单位产品在3P（产品、渠道、促销）上的平均花费，所以AC=3P。Q与AC负相关，与关联合作伙伴的分摊成本正相关，因为合作伙伴是否愿意分摊生产成本，不仅要考虑生产什么的关联价值量，还要考虑生产多少的关联价值量。
这种站在网络价值视角的分类方法，从理论上解释了企业作为生产者（厂商）采取低于平均生产成本或市场价格的定价策略能够实现盈利的商业逻辑。商业模式的1P理论突破了以产业（行业）为依据的研究边界（如战略管理模型仅能够帮助企业在特定产业中定位，而不能跨产业分析），放弃了传统管理学基础上的延伸性研究，如以价值链、战略管理、运营管理等理论为基础的研究，从而回答了传统管理学难以回答的问题。
然而，由于“1P理论”主要分析的是企业作为生产者（厂商）的商业模式创新，而未能涵盖以非产品生产类企业（渠道商、中间商、第三方平台等）的商业模式类型。例如，淘宝、沃尔玛、Uber等企业采用的是以“降低交易成本”来创造价值的商业模式。这些本身不生产产品的平台型或者渠道型企业，大部分利润来源于降低买卖双方交易成本所获取的佣金或者渠道服务增值（买卖差价），这在“1P理论”的分类中难以确定其类型。