第三节 构成要素

一 与环境匹配的资源能力：关键业务/核心价值

企业所拥有的资源能力，包括企业可用资源和企业经营能力，都属于企业构建商业模式的“原材料”，因此作为一个词“资源能力”合并探讨。由于一个企业要么有可被利用的资源，要么有可被利用的能力，才能创造价值。既没有资源，又没有能力，则无法创造价值，也就难以形成企业（业务），更形成不了企业主导的商业模式。进一步地，企业的资源和能力是否能够形成具有核心竞争力的关键业务，并不仅取决于是否具备稀缺型、难以复制性等属性，更取决于这些资源和能力是否能够与企业所处的外部环境相匹配。匹配得当，企业的资源和能力就能够转变为企业具有竞争力的关键业务（这些资源和能力通常被称为关键资源和能力），为企业及其利益相关者创造核心价值；匹配不得当，企业的资源和能力就难以转变为企业具有竞争力的关键业务（这些资源和能力通常被称为非关键资源和能力，甚至无用资源和能力），不能充分创造利益相关者所需要的价值，甚至毫无用处，无论这些资源和能力是否具备稀缺性和难以复制性。

值得注意的是，企业的资源能力与所处的外部环境的匹配会随着时间的变化而变化。一方面，“落后”或者“老”的资源和能力也可能成为核心资源和能力，形成关键业务并提供核心价值。例如，那些古董或画作可以作为一个博物馆的镇馆之宝，而成为核心资源和能力。另一方面，“先进”或者“新”的资源和能力也有可能成不了关键资源和能力，也就难以形成关键业务。例如，第三代通信技术还未普及，智能终端还未被大众广泛使用时，过早铺设第五代或第六代通信技术，不仅形成不了关键业务，甚至会把企业带向深渊。因此，企业的资源和能力与外部环境的匹配是指不早也不晚的“刚刚好”，本书称为“天时”。企业只有具备“天时”，才能将自身所拥有的资源和能力发挥出强大的作用，从而形成具有核心竞争力的业务体系。

本书所指的企业所处的外部环境包括制度与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境、自然环境和人口环境。其中，制度与法律环境在一定程度上决定了企业所开展业务的合法性。例如，中国的国有企业在资本主义国家开展跨国经营业务及并购活动时，可能会因其具有国家背景（存在补贴等不公平竞争行为）而受到抵制，即便是那些完全竞争性的国有企业。企业所处的经济环境决定了顾客的购买力水平，这会直接影响企业的顾客价值主张设计（需求定位）及价值传递载体的选择（产品与服务）。例如，在欠发达的经济环境中，企业满足顾客基本的饮水需求，可能更优选择是建设自来水基础设施，而不是提供高档的瓶装矿泉水。社会与文化环境则决定了目标顾客的购买意愿和接受程度。例如，很长一段时间，由于东西方文化的不同，西方难以接受中医的治疗方法；再如，信奉伊斯兰教的人士在食物方面的禁忌决定了某些食品类业务在这些地区难以开展。技术环境决定了业务的周边配套设施是否完善，这直接关系到产品是否能够发挥原本应该发挥的功效，即价值能否可用。例如，在信息传输速度受限的区域，智能手机生产商难以发挥其核心优势，反而是那些价格便宜、耐用的低端手机产品具备更明显的竞争优势。自然环境对某些特定业务的开展成本产生直接影响，当然也可能产生合法性问题。例如，某些自然资源匮乏的地区相对于丰富的地区所产生的成本更高，因为其有额外的运输及人工成本。此外，还有人口环境也是企业应当考虑的重要因素。例如，中国改革开放40余年来，“人口红利”是经济保持高速增长的重要因素之一。中国电子商务类企业的快速崛起，得益于支撑其线上交易的线下物流企业员工的低工资水平。相同的网购业务在人口稀少的俄罗斯或澳大利亚就难以开展。这些地区交易量少，平均物流成本及人员工资远高于中国大部分地区。

相同的外部环境下，企业拥有不同的资源和能力也会直接影响其需求定位或所提供产品或服务的不同。对于那些价格较高的设备，自身拥有充足现金流的企业（企业资源）或者能够通过第三方获取可用现金流的企业（企业能力），可以开展租赁业务而迅速占领市场，从而把那些因现金流不足只能开展一次性买断业务的企业挤出市场。当然，资源和能力的不同，可能产生不同的竞争优势。例如，高级餐厅往往追求更好的顾客用餐环境和菜品质量，而快餐连锁企业往往更强调标准化和效率，以确保业务能够快速复制。如果两个拥有相似资源和能力以及外部环境的企业，因其顾客价值主张（需求定位）不同，最终形成的核心业务就会产生很大差异。例如，景色宜人、土地资源丰富的区域，种植农产品满足人们的食品需求与发展旅游业满足人们的旅游观光需求所形成的核心业务（关键价值）存在天壤之别。

二 顾客价值主张：需求定位/产品或服务

顾客价值主张的设计，是企业满足顾客需求的定位，即向顾客传递什么价值。需求定位的概念，类似于市场定位。市场定位是指企业选择哪个产业，开展哪些业务，与哪些竞争对手竞争？市场定位决定了企业所处的竞争环境。企业究竟是选择在“红海”中“沙场点兵”，还是选择在“蓝海”中“跑马圈地”。企业能否抢先一步开疆拓土，占据一块易守难攻的市场，先于竞争对手形成市场位势，取决于管理者的眼光和战略决策。需求定位也强调选择一块“好耕的地”（选择优越的地势或曰“地利”），但与市场定位的不同之处在于需求定位更关注顾客价值满足，核心是识别顾客价值，而非市场竞争。而且，随着互联网的发展，跨界创新频频发生，致使产业边界逐渐消失，基于产业的市场定位会在一定程度上“框定”和局限跨界创新。例如，Uber基于智能算法（Travelling-Salesman Problem）引入有车“一族”满足用车顾客需求的业务，究竟属于互联网业务呢，还是属于出租车租赁业务呢？由此可见，顾客需求定位比市场定位更具开放性。

另外，顾客需求定位也比产品或服务定位更具开放性。顾客需求定位更强调顾客需求本身，而产品或服务则更强调满足顾客需求的少数几种具体方法。例如，矿泉水作为一种产品，是缓解顾客口渴的途径之一。但缓解顾客口渴的方法不仅仅只有矿泉水，企业可以提供酸梅汤、可乐、汽水或其他软饮料，如果是炎热的夏天还可以搭配空调和阴凉的环境等。因此，企业聚焦于某几款产品的开发与创新，在一定程度上可能会导致创新局限性。需求定位不同，企业除了可以丰富产品种类之外（横向创新），还可以为顾客提供满足需求的方式（纵向创新）。例如，为了满足顾客喝豆浆的需求，既可以为顾客直接提供各种口味不同的豆浆，也可以将豆浆机卖给顾客，自己来制作适合自己口味的豆浆饮品；既可以开豆浆店（如永和大王），也可以为顾客提供自助研磨体验服务（体验店），满足顾客参与的需求。

三 利益相关者：生产者/消费者/合作伙伴

利益相关者的概念最早源于公司治理理论。管理学意义上的利益相关者（stakeholder），既包括受到组织决策和行动过程影响的任何个人和群体，也包括影响组织决策和行动过程的任何个人和群体（Freeman，1984）。通常来讲，一个企业组织既有外部利益相关者，也有内部利益相关者。在商业模式研究中，利益相关者指的是那些拥有相对独立的资源能力和利益诉求，能够独立参与外界交易行为的利益主体。

广义上讲，商业模式的利益相关者既包括所有参与商业模式的利益主体，也包括受到该商业模式影响的利益主体。外部利益相关者包括消费者、供应商、渠道商、服务商、产业链其他成员，以及政府、非营利组织和环境等；内部利益相关者包括企业员工、所有者和股东、管理人员、工会组织、职能部门、事业部、子公司、分公司等拥有相对独立性的个人或组织。例如，企业内部的物流事业部、项目小组、财务部、直营店等，无论其是否具有独立的法人地位（企业），都属于相对独立的利益相关者。

狭义上的利益相关者，主要是指与焦点企业存在利益攸关关系的商业模式参与者。本书认为，狭义上的商业模式的利益相关者可大致划分为三种角色，即生产者、消费者、合作伙伴。其中，生产者包括产品生产商和服务提供商；消费者包括目标顾客和第三方关联顾客；合作伙伴包括供应商、渠道商、经销商、广告商、第三方关联生产商、第三方交易商、第三方平台商等。从价值创造角度来看，三种角色没有明确的界限，不同的观察视角和商业环境中可以相互转换，不仅生产者可以创造价值，合作伙伴和消费者同样可以创造价值。例如，广告支撑型媒体，如电视、报纸、新闻客户端、搜索引擎的顾客或用户，同时扮演了消费者（观众、读者、用户）和生产者（形成价值网络吸引广告主向媒体投放广告）的双重角色。

四 价值创造逻辑：互补性组合方式

价值创造逻辑或曰商业逻辑，即焦点企业（业务单元）与利益相关者基于资源能力的互补性组合，既是区分不同商业模式的关键环节，也是本书第二章进行商业模式分类的根本依据。价值创造逻辑通过价值创造锁定三要素，即交易结构、盈利模式和收支方式，实现内在逻辑的外部化锁定与呈现。换句话说，价值创造锁定三要素反映了企业商业模式创造价值的逻辑关系，是价值创造逻辑的外在表现与制度安排（隐性和显性契约集）。由此可见，价值创造逻辑与价值创造锁定具有内在一致性，是“里”与“表”的关系，是“神”与“形”的关系。

五 交易结构：价值创造与传递机制

所谓交易结构，是指焦点企业与利益相关者（如生产者、消费者、合作伙伴）之间以“契约关系”形式固定下来的价值创造与价值传递机制，既包括显性契约关系，也包括隐性契约关系。一个完整的交易结构通常涉及四个方面：交易主体（参与交易的利益主体）、交易内容（交易标的物是什么）、交易方式（交易关系和联结方式）以及交易定价（交易标的物的对价）。

现实中，由于资源和能力分散掌握在不同的利益主体手中，他们通过专业化分工和交换实现各自所需的资源和能力的动态获取与迭代。交易结构（契约关系集）能够达成的必要条件是，交易双方手中的资源或能力能够直接或间接地满足对方的资源或能力需求，即实现彼此资源或能力的互补，合作共赢。任何一方不能获取互补性的资源或能力，那么该交易将难以达成。好的交易结构通过合理、高效的隐性和显性“契约关系集”进行交易锁定，从而确保（短期或长期，一笔或一组）交易的达成，实现向外迭代不再有用的资源能力，向内聚合新的有用资源能力。

交易参与方之所以想要获取互补性的资源和能力，是因为这些资源和能力能够为各自或共同的目标顾客创造价值。例如，企业与原材料供应商达成长期交易（通常是显性契约关系，合作或购买合同），从而确保企业以较低的成本为顾客生产产品；平台运营者与买卖双方达成交易（通常是隐性契约关系，遵守法律和市场秩序），从而确保买卖双方以较低的交易成本达成交易。换句话说，交易结构（契约关系集）确定了各交易主体的专业化分工和交换，是价值创造（基于专业化分工）与价值传递（基于交换）的机制安排。

六 盈利模式：价值捕获与分配机制

所谓盈利模式，是指焦点企业基于其交易结构所形成的价值捕获与分配机制及相应的成本—收入结构。不同的交易结构，交易主体的价值创造类型不同，其盈利模式就会不同。例如，在特定产业链上从事专业化经营的制造业企业，捕获的是价值链上一个或多个价值环节“价值增值”；广告支撑型媒体，如新浪新闻APP，赚取“关联价值”。广告主之所以愿意付钱购买广告是因为新浪新闻的用户群体与广告主之间存在价值关联性；平台运营者通过为目标顾客（一方或双方）提供功能性基础设施，捕获“聚合价值”或曰“网络价值”，如淘宝收取交易手续费或虚拟店铺租金等。交易结构为顾客创造和传递了什么价值，盈利模式就聚焦于捕获和分配什么价值。

盈利模式通过捕获和分配价值形成企业的收入—成本结构。相同的产品，盈利模式不同，其收入—成本结构也会产生显著差异。例如，电视机制造商以市场价格销售电视机实现盈利（价值增值），其收入和成本有：电视的销售收入和制造成本；以低于市场平均价格销售电视机从而迅速抢占市场，再通过植入广告实现盈利，或者作为流量入口通过电商购物平台变现，其收入和成本有：电视销售收入、广告收入、电视制造成本；还可以免费送电视机（0元销售），通过销售视频版权（年费）或电影APP会员费（月费或年费）实现盈利，其收入和成本有：版权费或会员费收入、电视制造成本。

除了价值捕获机制设计之外，盈利模式的设计还必须考虑利益相关者之间的价值分配，即产品或服务的定价或利润问题。例如，一个特定产业的价值链上，供应商、生产商、渠道商、顾客之间如何分配利润？这就取决于企业的市场位势及竞争优势。“微笑曲线”（Smiling Curve，1992）理论认为，产业价值链两端的产品附加值（利润空间）较大，中间环节的产品附加值较小。这是因为价值最丰厚的区域集中在价值链的两端研发和市场；拥有研发能力和市场能力的企业往往处于产业链的优势地位。企业没有研发能力就只能做代理或代工，赚的是辛苦钱；没有市场能力，产品周期过了再好的产品也就只能做废品处理。而中间环节的企业，即代工企业（OEM），在全球制造供大于求的背景下利润空间非常小。因此，一个特定产业中不同利益主体合作时，市场位势和竞争优势使企业有资格分配更多价值的基础。例如，苹果公司与富士康公司的合作（手机等移动终端的外包业务），由于富士康公司处于微笑曲线的中间环节且竞争激烈，因此只能从合作中分配到很小比例的一部分价值。此外，在跨产业的合作中市场位势和竞争优势的理论也是有效的。例如，一个拥有海量用户的成熟平台（无论是工业互联网平台、营销交易平台，还是社交媒体平台），与任何单一顾客（无论是商户，还是消费者用户）相比较都拥有绝对的市场位势，因此可以从平台价值网络中捕获并分配到更多价值（基于整个价值网络的视角），虽然每笔交易佣金的绝对收益额并不一定很高。然而多家类似的平台之间也会产生激烈的竞争，从而压低平台各方的市场位势（降低垄断程度），把所创造价值的更大比例分配给顾客。

七 收支方式：现金流入与流出机制

所谓收支方式，是指焦点企业基于其盈利模式所形成的收入（现金流入）和支出（现金流出）的时间序列安排，体现了企业现金流的健康程度。盈利模式直接影响到收入（receiving）与支出（paying）的时序关系。例如，企业采取一次性买断的方式让渡产品所有权，相比租赁方式让渡使用权而言，所需现金量要少（垫资少），回款较快。

焦点企业在收支方式（现金流入和流出）设计时，应考虑以下三个维度：一是收支结构，即多流入，少流出；二是收支时序，即先流入，后流出；三是收支弹性，即持续和稳定的可支配现金量越多越好。

首先，良好的收支结构，是指企业具有长期、稳定的正向现金流，企业可支配现金存量能够承受周期性现金流波动，维持企业的健康发展。如果企业通过持续的现金投入换取稳定的现金回报，则需要管理好账期，确保收支结构平衡，使现金流不发生断裂。如果企业在产业链中的议价能力较弱，需要企业先行垫资（预付），又缺乏外部资金支持，则容易出现资金链断裂从而引发财务危机。

其次，良好的收支时间，是指企业一方面尽可能缩短应收账期，采用预收款、先充值等收入方式，减少应收账款，增加企业现金流入量；另一方面尽可能延长应付账期，采用后付款，分期付款等支出方式，增加应付账款，延缓企业现金流出量。如果企业经营过程中需要前期投入较大的现金量，可以通过设计交易结构，引入第三方金融合作伙伴、融资租赁、低成本外包、分期付款等方式减少现金流出，确保企业拥有充足的经营现金流，防止现金流断裂；如果企业需要短期巨额现金投入，后期持续获取收益（如BT、BOT项目等），就需要企业借助于项目融资、信托基金、上市等方式获取第三方资金，以转化因现金流不足所带来的风险。

最后，良好的收支弹性，是指企业拥有足够应对周期性波动或必要的经营性投资所需的可支配现金量。收支弹性影响收支结构和收支时间的设计与选择。收支弹性低的企业，在收支结构设计上，需要寻找更多的收入来源，或选择现金投入较少的经营方式，增加流入，减少流出，提高企业的可支配现金量；在收支时间设计上，需要采用资金回收期更短的收入方式，如预收取、即时收取、一次性卖出等。而收支弹性高的企业，在收支结构设计上，企业可以增加产品研发支出，提升产品品质及用户体验度，选择更高层次的战略性合作伙伴，以构建竞争与模仿壁垒；在收支时间设计上，可以采用项目前期投入大，预先建立起庞大的用户群体及行业门槛，项目后期获取多期持续、稳定的现金流入。

八 企业价值：持续盈利能力

所谓企业价值，即企业的估值或市值，是商业模式为焦点企业带来持续盈利能力的反映，是判断一个商业模式优劣的最终标准。换句话说，焦点企业商业模式的持续盈利能力最终会反映到焦点企业的估值或市值上。从动态视角来看，商业模式的持续的盈利能力能够为焦点企业持续更新资源和能力，从而实现新一轮商业模式升级或创新。例如，持续的盈利能力使焦点企业拥有更加充沛的现金总量，可以迅速拓展市场业务，调整业务组合，剔除部分商业模式参与者，如银行或投资金融机构，与更加强大的研发机构合作（新的参与者），加大研发与设计投入，提高产品品质；强大的品牌知名度及信誉背书，能够更低成本地获取金融资源，更容易寻找第三方合作伙伴从而降低研发成本、交易成本、服务成本；不断扩大的企业规模容易形成规模经济和范围经济，获取与供方、买方相比更大的议价能力，与竞争对手相比更大的竞争优势。

因此，一个好的商业模式带来更高企业价值，形成更强大的资源能力，从而实现原商业模式的迭代创新，形成动态的良性循环。从这个方面来讲，企业价值既是现有商业模式的落脚点，又是未来新商业模式的出发点。焦点企业价值（企业的新资源能力）在动态变化中实现商业模式的不断升级与创新。