第二章　走近新生代：BREAK赋能法

第一节　新生代的特征分析

笔者带大家走近新生代，谈谈如何使用“BREAK赋能法”赋能新生代。

笔者在职场工作13年，从事千亿级研产销一体上市企业、私营企业及国有企业高层管理工作，于2012年正式走上专业化管理培训及咨询的道路，致力于为大型企业提供中基层干部管理培训，以及为中小型企业提供管理咨询服务。

在提供咨询服务的过程中，笔者也会和“90后”“95后”组成项目团队，并承担项目经理的管理职责。在管理过程中笔者发现管理“90后”“95后”和管理“70后”“80后”有着巨大的差异，而原来传统的管理方法完全失效。

通过深入了解，笔者发现传统管理方法失效有两个方面的原因：

（1）随着新生代（“90后”“95后”“00后”）进入职场，代际的特征越来越明显，他们和“70后”“80后”不一样，缺乏对管理权威的尊重，会让你管理的职位影响力瞬间消失；

（2）以往的管理技能缺乏应用场景，随着中国企业的多元化发展，涌现出BAT类型企业和更多的制造企业、服务企业，如图2-1所示。

民营企业、国有企业、上市企业管理应用的场景会有很大差异，管理理论的运用方式也会存在差异，抛开应用场景谈管理，很容易隔靴搔痒、断章取义，甚至出现南辕北辙的情况，因此未来的管理需要聚焦具体类型企业的管理场景，强调具体管理场景中的管理运用才是王道。

根据以上两个结论，笔者开始系统地查看国内关于新生代的研究成果，相关研究存在三大不足。

（1）全面性不足。很多国内的研究仅仅停留在“授权与新生代满意度的关系研究”等小课题的研究上，对职场新生代没有全面权威的研究；

（2）针对性不强。电商企业对新生代消费习惯与倾向每年都有大数据的分析和研究，却没有针对职场新生代的研究；

（3）时效性较差。国内的有些研究还停留在把新生代定义成“80后”“85后”，这些所谓的新生代都已经逐步进入40岁的中年行列，成为企业的中坚力量，和现在企业遇到的新生代（“90后”“95后”“00后”）大相径庭。

于是，笔者把目光投向我们的邻国日本，一方面是因为日本和中国的文化价值观比较相似，相对于欧美国家来说更有可比性；另一方面日本对新生代（新新人类）的研究非常深入，笔者重点研究了《日本的新人类》（千石保著），作者曾任日本青少年研究所所长，该书翻译于1985年，刚好是日本“二战”后经济复苏30年左右的时间，他们这一代人的价值取向和行为特征和我们现在的“90后”“95后”有一定的相似性。笔者还研究了《日本国民平成30年的价值观变化》，发现很多有价值的分析资料，但遗憾地发现日本国民和我们的生活环境仍然有巨大差异，日本的橄榄形社会（中产阶层占大多数，富人和穷人占少数）和中国M形社会（富人和穷人较多，中产阶层较少）的差异，造成两国的职场新生代存在诸多不同。

笔者为了获得第一手资料加入秋叶大叔的IP知识营，从而有机会接触到更多的新生代，了解他们的所思所想。笔者还利用培训、咨询的工作便利，走进100家企业，对3000名新生代及新生代的管理者进行访谈调研，深入了解中国职场新生代关心和担忧什么问题，以及新生代梦想中的职场是什么样的，了解新生代给企业管理者带来了什么样的管理困扰。

对于新生代，笔者只会问两个开放性的问题：

（1）你关心和担忧什么？

（2）你梦想中的职场是什么样的？

对于新生代的管理者，笔者也会问两个开放性的问题：

（1）你眼中的新生代是什么样的？

（2）新生代给你带来的管理困扰有哪些？

调研前，我们给新生代的特点贴上标签，如图2-2所示。

很多人认为，新生代员工没有焦虑感，对钱不感兴趣，因为他们不用买房，光继承就有几套房，因此新生代员工很难被钱激励。他们工作不够拼，因为没有生存的压力。事实真的是这样吗？让我们一起来看看笔者的调研结果中一些有代表性的信息。