4.7　市场生命周期的度量

观察市场的方式有很多，这些方式能帮助你了解你的公司和竞争对手在市场中所处的相对位置。因为所有的竞争对手都在为产品加入新的特性并提升其革新性价值，所以所有的度量都应该视消费者为市场动向的真正指标。通过对公司在市场生命周期中所处位置的了解，我们就能确定这家公司该采取什么措施来最大化其在市场中的正面影响。鉴于我们正在讨论市场生命周期中的各个阶段，我们将就这些不同的阶段会对这些度量产生怎样的影响展开讨论。

我们将使用两种度量来反映市场究竟表现如何：

●客户流失（customer churn）

●平均每客户收入（average revenue per customer,ARPC）

所有的公司都试图把他们的产品打造成市场中的支配者，基于这个前提，客户流失这个度量指标反映了在市场生命周期中，某个客户会如何选择或不选择把某件商品视作市场的支配者。

图4-8表示了市场生命周期全程中的对于支配性产品的客户流失。

第2个度量指标ARPC反映了在市场生命周期中，任何活跃的顾客给持有支配性产品的公司带来的平均收入。

ARPC的任何剧烈起伏通常意味着有新的分裂性创新。在这种情况下，新的分裂性创新应当被归于一个新的市场生命周期中。当分裂性创新发生时，由于客户从现有市场迁移到新兴市场而带来客户流失，本质上将意味着现有的市场生命周期宣告结束。

图4-9表示了市场生命周期全程中，对于支配性产品的平均每客户收入。

鉴于我们正在讨论市场生命周期中的各个阶段，我们将就这些不同的阶段会对客户流失和ARPC产生怎样的影响展开讨论。

第1阶段：开创市场

新的市场会随着分裂性创新的诞生而诞生。开创新市场的、正是基于这个分裂性创新的新产品，它引领并支配着市场。往往在这个时候，市场中还不会有大量的竞争者存在。在这个市场中，要出现一个能以足够的功能来撼动市场支配性地位的新产品，可能要等上数周甚至数年的时间。

在市场生命周期的开创市场阶段，由于产品在市场中的竞争对手甚少，支配性产品的客户流失是相对平坦的。在图4-8所示的拐点A处，随着越来越多的竞争者开始进入市场，流失就随之增加。在拐点A处就认为产品失去了市场中的支配性地位还为时尚早。如此前所讨论的，在创新生命周期的拐点A，处于市场支配地位的公司会认真地开始渐进性创新，同时，分裂性创新的余震效应仍有发生的可能。如果处于支配性地位的公司能成功地把客户流失率控制在很低的水准，那么市场生命周期就会停在拐点A和B之间。

在开创市场阶段的早期，ARPC很有可能相对表现得较为平坦。这是由于最初的启动成本和在基础设施上的投入。一旦度过了这个阶段，产量的上升能降低单个产品的成本。由于竞争者们仍在进行产品开发以及给他们的产品寻找定位，ARPC在拐点A之前可能出现大幅上涨。ARPC的上升率可能不会出现下滑，直至拐点A，此时，竞争对手们开始积极地进入市场。

对于竞争性的公司而言，在这个阶段尝试大幅增加对手的客户流失是很重要的。这其中的原因，我们将在本书第三部分详细讨论。

像Bob那样思考

●如果我们的市场正处于市场生命周期的第1阶段，客户流失是高还是低？我们该如何把它看作是我们的优势？

●我们是否正试图增加竞争对手的支配性产品的客户流失率？为了实现这个目标，我们是否正给我们的产品加入新特性、降低售价（减少ARPC）？

●我们该如何最小化我们的客户流失率，同时又最大化对手的客户流失率？

●我们该如何最大化自身的ARPC，同时又最小化对手的ARPC？

第2阶段：市场大战

在市场生命周期的第2阶段，大部分竞争者会积极主动地改进或增强他们的产品，从而获取或稳固对市场的支配权。

随着越来越多的竞争者进入市场，他们会迅速加剧市场生命周期对所有参与竞争的公司产生损害。

在第2阶段，在产品的增强方面，你的公司会和处于市场支配地位的公司雷同，这是在该阶段最为主要的风险之一。这一结果会带来如下影响：

●这将抵消所有在革新性价值方面的变化：市场整体的革新性价值可能有所增长，但就产品的革新性价值而言，你的产品和支配性产品之间的相对比例不会有变化。

●这可能保持甚至是降低支配者的客户流失率：新的功能增强会给竞争者带来更大的客户流失，这一点必须引起重视。

●这会让你的产品更难取得市场的支配地位：你对产品的功能增强，对竞争对手而言，会给他们带来相对便宜的渐进性创新，因为他们不必再花力气去发现或发明这些创新点。支配性公司的产品越快变成一个“足够好”的产品，它就越难被其他产品所取代。

●随着市场利润的减少或消失，正向渐进性创新的数量会枯竭：正向渐进性创新的数量最终将不再增加。

在市场大战阶段，必须适时宜地投放渐进性创新。单单为产品设计一个“新版本”的路线图是远远不够的。在第三部分中，我们将看到，在保持合理的ARPC的同时，要最大化渐进性创新的价值并迫使处于支配地位的产品的客户流失率升高，这是有可能的。

在市场生命周期的第2阶段，客户流失和ARPC的度量会发生巨大的变化。也正因为如此，才把第2阶段称为市场大战阶段。为了在第2阶段获得大战的胜利，就像真正的战争一样，你需要十分具有谋略的计划和战术反应。运用第三部分所讨论的技巧，就能以自己的优势策划并展开一系列的战斗。

一旦发生在第2阶段的市场大战使得某个产品达到了“足够好”的水平，这个点就是市场生命周期中的拐点B。在拐点B，消费者对于某个市场中的某一类产品的革新性价值开始下降。继续通过产品的特性增强进行战斗将增加产品的复杂度，并将最终导致客户对产品和竞争者的满意度下降。

像Bob那样思考

●我们该如何利用来自较小竞争对手的渐进性创新来击败较大的竞争对手？

●我们为产品设计的路线图是否有足够的灵活性，允许我们通过对产品定位的不断调整来击败竞争对手？

●我们是否在既确保了自己产品的革新性价值的增长的同时，又使对手的产品的革新性价值有所降低？

●我们是否仅仅把注意力放在了如何在市场中参与竞争上，而忽视了如何去支配市场？

第3阶段：市场休战

在市场生命周期的第3阶段，竞争对手们到达了一个各自维持现状的位置。市场已经到达或是通过了定义“足够好”的产品的那个点。

一旦到达了市场生命周期的第3阶段，你的公司就应该停止战斗。这一点很关键。此时，能产生如下作用的渐进性创新已经不多了：

●增加革新性价值

●改善客户流失

●增加平均每客户收入

此时，市场并没有停滞，且仍然能产生可观的收入。然而，客户流失和ARPC一定会变得平缓。然而，降价销售反而会增加客户流失率。通过对内部基础运营成本的削减，平均每客户收入可能会有所增加。正是由于市场进入了第3阶段，公司的高层才会用“刀耕火种”般的方式来削减开支。

随着时间的推移，可能有更多低成本的竞争对手进入市场并带来更便宜的“足够好”的产品。尽管这些新产品不会带来任何渐进性创新，但它们仍然会转移你的产品中的革新性价值并增加客户流失，从而使新的竞争对手获利。

正是在第3阶段，公司应当停止渐进性创新，并积极地寻找新的分裂性创新。继续在负向渐进性发明上投入只能起到反作用。你的竞争对手可能会全然不顾市场已进入了停战期，沿着原有的路线阶段继续战斗。在该阶段，你应该避免继续战斗。

还存在另一种可能性，即未来的新的竞争对手正在基于现有的市场基础开发分裂性创新。因为这些新的对手没有参与现有市场的大战，在休战阶段也就没有了竞争的风险，无需把时间和金钱用于没有价值的渐进性创新。正是那些来自于市场外部的视角，让创业型公司更有可能找到下一个分裂性创新。在第三部分中，我们将讨论公司所能扮演的不同角色，并就如何最大限度地提升你公司的地位展开讨论。

由于市场中所有产品的革新性价值开始趋同，市场生命周期来到了拐点C。沿途来到拐点C，竞争者们将面临几个风险，这些将在之后的第4阶段讨论。事实上，越过了拐点C后，这些风险将加剧客户流失并减少平均每客户收入。

像Bob那样思考

●我们是不是全然不顾市场进入了第3阶段（休战期），继续与竞争对手进行着“战斗”？

●我们是否能像创业型公司那样行动，并定义下一个分裂性创新？

●我们是否在削减开支的同时也在一场已经结束的战争中继续维持着一定规模的“军团”？

●我们能否不削减开支，而是重新编制一个军团来建立一个新市场？

第4阶段：市场萧条

在市场生命周期的第4阶段，市场完全消费品化，并变得停滞不前。该阶段可以被总结为以下几个方面：

●市场中绝大部分渐进性发明都已停止，只有极少部分例外。

●市场新入者带来的“足够好”的产品因为易于使用而显现出其创新性。大部分这类创新都属于“抛去累赘，保持简单”一类。去除在市场生命周期的第3阶段（市场休战阶段）中给产品添加的负向渐进性发明，简化了产品，并显现出了创新性。

●平均每客户收入继续减少。新的竞争者将继续削减成本并降低盈利需求。

●客户流失率在很大程度上取决于消费者的个人喜好和产品定价。

●客户需求没有增长的迹象。

●所有的现存产品都具有类似的革新性价值。新进产品能通过简单的“足够好”的特性得到革新性价值。

●降价在很大程度上成了在现存产品间转移革新性价值的驱动力。

很多公司会在市场进入第4阶段后对产品进行降价清仓。一些收购公司期待着以其自身结构的低成本为优势，重新刺激市场。但是，此时市场已经过了“足够好”的阶段。在第4阶段，随着新的竞争者的崛起，任何在ARPC上的增加都是暂时性的。

让ARPC获得增长的唯一方法就是通过增加旧的竞争对手的客户流失，从他们手中夺取革新性价值。

对于收购公司而言，利用停滞市场中的产品创造出全新的分裂性创新，并以此开创新的市场，是完全有可能的。我们将在第三部分中讨论适用于收购公司的方法。

像Bob那样思考

●我们能否消除自身产品中的负向渐进性发明，从而创造出更具有竞争性且成本相对低廉的产品，并将其投向市场？

●除了“刀耕火种”式的粗放型成本削减策略，我们该如何保护自身，确保其他竞争者无法有效地偷走我们的革新性价值？

●我们能否最大化市场中消费者的个体喜好，从而驱动客户流失率向着对我们有利的方向发展？

●在某个产品中所含的分裂性创新的可能性尚未确定时，我们是否就停止了对该产品的投入？