共生时代，大学如何不被割裂成“孤岛”
BBC的系列纪录片《非洲》（Africa）（2013）曾热播，人们在钦佩年近八旬、著名的自然探索纪录片主持人David Attenborough及其团队的职业精神和传奇的同时，尽享他们历经四年艰辛和惊险展现给大众的非洲大陆生态环境和无数的奇特动物故事。我特别为共生互赢的生存状态而感慨，因为人类社会也需要在一个更高层次上回归这样一种模式或状态。
一、共栖共生
重达几吨的犀牛，皮肤坚厚，如身披刀枪不入的铠甲，加上头部那碗口般粗大的长角，发起性子来凶猛无比，就连狮子、大象等也要避让三分。但这样粗暴的大家伙却可与体形像画眉般大小的小鸟成为“挚友”，原因是犀牛皮肤虽坚厚，但皮肤皱褶之间又嫩又薄，极易遭受体外寄生虫和蚊虫的侵袭，除往身上涂泥防御外，没有别的好办法来驱赶或消灭这些讨厌的东西。而小鸟恰是捕虫好手，它们成群地落在犀牛背上啄食那些企图吸犀牛血的蚊虫。另外，犀牛虽然嗅觉和听觉灵敏，却是个大近视眼，小鸟飞上飞下、叫个不停，还为犀牛扮演着哨兵的角色。不难看出，二者各取所需，共生互赢。其实，动物界类似的共生互惠现象很多，如鸻和鳄鱼的关系也很美妙，小鸟在鳄鱼张开的硕大嘴巴里快乐跳跃，鳄鱼非但不会生吞它们，反而很配合地张开大嘴，让小鸟从自己嘴里挑拣肉食美餐一顿，自己的牙齿也可以变得干净。又如，斑马不只是与红嘴牛椋鸟搭档，还和温顺的鸵鸟为伍，原因是鸵鸟的嗅觉和听觉差，而斑马的视觉不怎么样，它们利用斑马的嗅觉和鸵鸟的视觉互相警示，防范危险，保护自己。
英文词“symbiosis”描述了这种现象，意即多个不同类物种相互获益的紧密生存关系，德国真菌学家Heinrich Anton de Bary1878年曾将symbiosis定义为“不同生物体共同生活在一起”。其实，这个词最早是用来描述社群中人们的共处关系的。
我喜欢symbiosis这个词，更喜欢它描述的共生互赢的生存模式和状态，因为人类未来的生活方式或组织模式会越来越趋近这种机制和形态。由于交通、计算机通讯和网络技术的飞速发展，“地球村”已不再是神话，人们的生活和工作方式已发生革命性的变化，随时随地学习交流与互动合作成为可能，生活与工作的边界也越来越模糊，同时人的独立性和共生性在加强，社会正在演化成为一个基于网络的、以价值创造和增加为导向的生态系统，其结构是基于网络的合作平台，其机制是愿景、使命驱动的共生共栖和互动互惠。
二、共生时代是挑战更是机会
Jeremy Rifkin在2014年出版的《零边际成本社会》中对未来类似的社会形态进行了展望，认为因物联网和合作共享，社会将会孕育出大批的产消者（prosumers），这样将逐步形成分享经济（sharing economy），社会资本重于金融资本，使用权胜过所有权，可持续发展超越用户至上，合作取代竞争，分享价值替换交换价值，进而导致资本主义的失色，人类将进入一个全球协作共享的社会，也即共生时代。
共生时代的人和社会行为正在发生颠覆性的改变，从而需要探寻全新的共处逻辑和机制，由此，人类活动的组织方式也会发生革命性的变化。其实，Warren Bennis早在半个世纪前就提出警告，“基于Weber层级理论的官僚机械式结构已远远不能适应我们的社会现实，几十年后我们将会目睹和参与到官僚机构的终结、适应未来需求的新社会形态的诞生”。管理大师德鲁克也指出，20世纪已经从理论上解决了管理的效率问题，留给21世纪的管理挑战是如何提高知识工作者和知识组织的效率。
由于浸淫在激烈的国际市场竞争中，企业实践者对此有更深切的体悟。海尔首席执行官张瑞敏先生曾深有感触地感叹：“企业管理要在互联网时代重构自己的生态圈，使之成为一个有机、鲜活的生命系统。”他还亲口对笔者说：“过去几十年，中国企业的组织管理基本上是效仿国外企业，网络时代的组织管理重塑给了我们与国际企业站在同一起跑线上创新的机会，使我们有机会引领下一轮的发展。”肩负着这样的使命，顶着国际大师“有灭顶之灾风险”的警告，海尔经过持续探索，初步形成了新的网络化平台（network-platform）发展模式：人单合一+网络平台（内部单元和外部合作无边界，内部运行无层级控制，强大的供应链）+自主经营体+自组织与竞争发展（人人都可能成为CEO）+互动共生共赢。看到我在微博上介绍的海尔新模式之后，有新加坡友人评论道：CEO的成功与否不再取决于他开发了多少产品或服务，而是看他培养了多少CEO。我还要加一句，关键还在于他有没有营造出让这些CEO能共生互赢的平台和环境。
又如，面对大量分散的、需求千差万别的客户和散乱的产品提供商，阿里巴巴利用网络平台，对接供需信息，形成了几乎无所不包的、相互独立又相互依存的庞大的产消者生态社区。
传统的组织在经济学家眼中是一种与市场机制有显著差别的层级机制（科斯），是利用规模经济取得优势；在组织理论家眼中则是一种边界清晰的正式的结构。从上述分析中我们不难看到，网络时代的组织活动具有区别于市场机制和层级机制的自治协作机制，拥有利用分布式灵活合作和并行操作的价值创造的优势，组织边界越来越模糊，追求一种基于支撑平台超越正式结构的网络化自组织和共生共荣。如果从管理理论角度审视这种演变，我们不难发现，管理理论和实践也正在经历一种变迁，其主要概念可能会从命令、组织、控制、规划等转变为关注角色、自治单元、自组织、社区、网络治理、合作、可持续、文化、平台、环境和演化等，这种人、组织、社会的演化和变革就在眼前，就在我们日常的工作和生活中。
三、备受“孤岛”之痛的大学如何解套
作为人类社会的重要活动，教育难以逃离这种变化的趋势，更重要的是，由于其知识活动、知识工作者和知识组织的独特性，会受到更大的影响，当然反过来说，也会从中获得更多的机会，去回应德鲁克提出的21世纪关于知识工作者和知识组织效率的管理挑战。
大学组织从功能上一般可分为领导决策机构、职能管理部门、教学科研单位和有关附属单位，部分大学还设有由兼职人员组成的咨询参谋机构或校董会；在管理上大多分为校、院、系三级或校、学部、院、系四级，甚或包括教研室形成五级结构。某些多校园制的大学可能会在前面模式的基础多出分校管理这个层级；在权力结构上，绝大多数大学采用直线—职能制的形式，例如，在采用校、学部、院、系、教研室管理的大学中，从校长到系主任甚或教研室主任以及学校层面承担各类具体管理的职能机构均实行直线式的行政管理。如果再考虑到我国大学“党政两条线”的领导关系，其组织管理架构更为行政化和复杂化。
考虑到大学活动分散、独立、信息不对称等特征以及跨学科合作的需要，有些学校会把部分管理权下放至学部和学院，形成了有限的分权制组织结构形式，但实质上仍是一种直线—职能制的结构，而非像牛津、剑桥书院那样的真正的分权制的组织结构。为适应日益凸显的创新合作需求和大学科的平台建设需要，在国家资源共享的政策推动下，国内外不少大学试图通过强化横向合作以达目的，于是跨专业和院系的研究中心或科研平台建设蓬勃发展，在一定程度上出现了带有矩阵制特征的大学组织。虽然矩阵式结构已考虑到学科之间的融合，并具有比直线—职能制更多的优点，但在以职权划分为主导的集权式金字塔形结构下，特别是在个人和单位利益直接与教学科研紧密挂钩的评估制度下，其横向合作作用仍难以有效实现，不少机构因协作困难而逐步退化为独立的单位，回归到层级官僚架构之中。
大学的学术自由、老师研究兴趣的多元和职业的“散漫”、学生的独立和学习的自主，形成了典型的共生系统，从组织上来说，这是一种独特的“结构性的无政府状态”，其“本质工作往往是自下而上，而不是自上而下”，其管理常常不是“领导指到哪儿大家打到哪儿”，而是“大家打到哪儿领导指到哪儿”。正如英国有谚语戏称“办大学类似于养猫”，你根本无法规定每只猫的行动路线，但你须让猫知道回家的路。然而，现在僵化的大学组织和评估体系在很大程度上扭曲了学术行为，使大学被割裂成一个个学术孤岛，跨院系的协作常常陷入困境，身处同一栋楼而老死不相往来的现象十分普遍，难以有效实现本应有的“共生、合作、互赢”的精彩局面。但也不难发现，为适应刚性的合作需求，高校已经演化出了一些比较容易处理利益关系的合作方式，如“夫妻店”或“师徒团队”。
但其相对封闭和近亲繁殖的特点会大大影响其创新能力和更大范围合作的发展。面对网络环境下庞杂的信息如何快速决策、如何利用网络技术更有效合作和分享知识？当前的组织结构已严重地阻碍了大学系统中信息的敏捷和快速传递、教学和研究的合作与知识的共享，因此，基于知识活动和知识组织特征探索基于网络平台的网络化大学共生机制、组织结构及管理模式迫在眉睫。
四、构建网络化基础上的学术生态
在网络环境下，大学组织将会融合分布式结构与专业、学科、院系模块化结构以形成有机的科学社区，在既定的愿景、使命和目标导引下，有效地处理青木昌彦（M.Aoki）、鲍德温和克拉克（C.Y.Baldwin &K.B.Clark）所称的“看得见的信息”和“看不见的信息”，相应地形成“看得见”的规则和“隐形”规则。后者是有关各专业、院系模块活动的信息，是模块中的行动者们根据问题或任务处理的特定需要，自行决策，采取行动并通过行动解决问题或完成任务的过程。而前者是有关大学系统环境的信息，会影响模块间的协作活动。
大学为了应对当代诸多颠覆性技术的挑战，急需构建以网络化组织为支撑，可以互赢共荣的共生系统，既让师生员工有创新的自由，又有利于大学整体目标的实现。为此，首先需要明确愿景和使命，为所有成员提供行动的“北斗星”；然后针对基本使命的规范活动制定清晰的教职工和学生的行为准则、规章制度以及大学不同阶段的发展目标等“看得见”的规则；在此基础上，提倡学术自由和大胆创新，赋予教师和学生自由发挥的空间，充分调动他们的积极性，鼓励合作，以避免大学内部出现教学、科研、服务和交往的“孤岛”；大学领导和管理者主要扮演资源获得、环境营造、创造条件、提供服务等角色，成为冲突和矛盾的协调者，而不是独断型的领导者，根据可视信息来协调并规范各模块组织的活动，以及他们相互间复杂的联结关系，各社区和模块组织内部则保持相对的自由度，并通过不可见的信息充分发挥各成员或成员团队的主观能动性，对共同感兴趣的科研课题、问题或任务进行有效的处理。这样，就可以逐步形成教学、科研、服务等多功能兼备的共生共荣的学术社区。
如同张瑞敏在海尔的探索一样，我也以西交利物浦大学为基地，探索更有利于知识传播、交流和创造的网络式大学结构。网络的中心是领导和高管团队，负责学校战略和日常运行，外围是四大服务中心，保障教学和科研活动的顺利开展，各系是教学和科研的主要组织单元，还根据各学科合作需要形成了学科群间的协作机制，创建了基于科研合作需要的跨校院系的虚拟式（非实体）、国际化、开放式的研究院，构造了服务社区的国际技术转移中心、国际化创新港等开放式服务平台。西浦的内部管理结构突出行政、职能部门的服务功能，教师和研究人员的核心地位，以及宽松自由的学术环境；充分调动师生研究和学习的积极性，拓宽老师之间、师生之间的合作空间。在大学网络结构中，每个岗位具有清晰的职责界定，个体之间不强调层级关系，而被视为一种合作互动，师生及其学术活动是学校实现使命的核心，行政、职能人员编织成友好的网络式服务平台，切实支持和服务于学术活动。它有效克服了传统大学的部门、院系和科室各自为政，缺乏互动机制的弊端，使得师生和研究人员可以自由实现思想交流与碰撞。
理论和实践表明，网络组织是实现共生时代互赢的重要组织方式，其基本特征是：（1）员工/参与者被看成主动的、自我决策的人，通过愿景影响和引导个人行为；（2）强调角色而不是权力和层级；（3）角色的存在和重要性以其与合作者/顾客共同创造的价值为标准；（4）价值创造在一个顾客/合作者和员工/参与者共同参与的网络平台上进行；（5）顾客、组织和员工之间形成一种共生的关系，从而共同构成一个生态系统。网络组织的管理机制包括：（1）组织是在一个网络平台上因需求而成的聚集/连接、能对特定需求产生价值的节点联动形成的团队，其边界日益模糊；（2）组织运行的主要机制包括：愿景驱动、共生互赢的激励机制，价值实现驱动的合作机制，准市场的节点淘汰机制；（3）与环境的互动关系演化为：顾客变为参与者，因共享目标而被整合到组织网络平台中，形成共生的生态系统，改变了传统组织与环境的互动机制。我曾在社会网国际会（2013，西安）报告中用ABCDEFGH描述了未来社会组织的共生特征，即：（1）自适应（adaptation）；（2）去边界（boundaryless）；（3）沟通/合作（communication/cooperation）；（4）多元化分/散化（diversification/decentralization）；（5）效率（efficiency）；（6）灵活（flexibi-lity）；（7）引导非控制（guidance not control）；（8）和谐（harmony）。
新的技术和社会环境，在行为方式、理论范式、商业模式等方面掀起了一场场革命，它们颠覆了许多传统的套路、范式、理论或模式，网络组织、平台模式、社会生态等具有共生特性的新概念、新理论、新模式纷纷登台亮相，但如果无法形成共赢的组织架构、策略和文化，将难以实现共荣的目标，教育概莫能外。