第5章 管理者的定位——不是“管别人”而是“管自己”(4)

3.管理者的定位——区分“角色”和自我

如果你处于青春期的儿子在你面前重重地关上门，他只是在处理伴随着成长而来的分离问题。与其说他是在对你生气，不如说他是在对你作为父母的角色生气。如果你理解为这是针对你个人，并做出激烈的反应，而不是给你儿子他所需要的帮助，那你就错了。

同样，管理者也需要明白，人们对他行为的反应，是针对他扮演的角色和代表的观点，而不是针对他本人。

所以，成功的管理者仅仅是知道自己的角色是不够的，还要学会区分“角色”和“自我”。

首先，要对自己做出如下角色定位：

第一个定位：懂得做人。

品德高尚是成功之本。会做人，别人才会喜欢你，愿意和你合作，事才容易办成。在商业往来中，“和自已喜欢的人在一起做自己喜欢的事”，这是最理想也是最基本的前提。

第二个定位：善于决策。

决策是行使权力的主要表现形式，决策权是所有权力的核心，企业领导者的主要职责就是决策。决策本身就是一种比较、选择的过程。

第三个定位：相信自己。

成功的企业领导者都有很强的自信心，有时甚至会有点咄咄逼人。他们既会在内心里相信自己，也会在公众面前表现出这种自信心。他们没有自我怀疑的毛病，也不怨天尤人，总是热情而充满信心地面对新的挑战。

第四个定位：明确目标。

目标给了你一个看得见的射击靶，它是构成成功的砖石。成功的企业领导者习惯于创造一个令下属向往的前景和目标，并将它转化为大家的行动动力，去完成或达到那些前景和目标。

第五个定位：充满热忱。

热忱有时候比领导者的才能更为重要，若二者兼备，则必定天下无敌。企业领导者的最大才能就是使人产生激情。他们会不断地给予部属称赞、鼓励，使员工精神振奋，不断进取，对工作充满热忱。

第六个定位：顽强精神。

成功的企业领导者懂得，在你放弃努力之前，你并没有真正的失败。世界上大多数重要的事情是由这样一些人完成的，他们对看起来毫无希望的事情仍然不断地努力。无论是顺利还是失败，那些有成功欲望的人都会说：再来一次！

第七个定位：重视人才。

企业最好的资产是人，企业领导者的美德在于挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人更为重要，适材适所才是企业用人的最高准则。特别是重要岗位的人，企业领导者往往都习惯于自己挑选。

第八个定位：充分授权。

成功的企业领导者通常也都是授权者。他们知道如何让别人做得比自己更好，也都习惯于把能找到的最优秀的人才留在身边，授予他们权力，不加干涉。

第九个定位：激励团队。

组成一个优秀团队并不断地激励他们是一件非常重要的事情。激励是一种鼓动，它能让别人去做你想让他们去做的事情。一个成功的领导人，必须是一个能激发起员工工作热情的人。

第十个定位：终生学习。

未来唯一能够持久的优势是，比你的竞争对手学习得更快。在商业竞争日趋激烈的今天，企业领导者面临着更新观念、提高技能的挑战，因此需要终生学习。一个领导者只有不断地学习，才能把企业做得更好。

第十一个定位：持续创新。

一个好的企业领导者决不会满足于维持现状。他们懂得，如果满足于现在的状况，他们就会丧失创新的能力，而创新是人类发展的源泉。所以，他们希望变革，只有不断革新，他们的事业才能繁荣昌盛，更加辉煌！

第十二个定位：架构关系。

关系已成为人际社会中个人成长、企业成事的重要条件和资源。关系就如同网络，它架构起了人与人、群体与群体、企业与客户、企业与企业之间的互动。关系如同银行的存款，有存有取，关系不断；如同个人的作用，有借有还，再借不难。但是若只知一味地支用，而不去存储，就会有被拒绝往来的一天。

第十三个定位：抓住机会。

小小的机会往往是伟大事业的开始，一旦小机会被把握住，之后的机会就会越来越多。做好了迎接机会的准备而机会没有来，总比有一个机会而你却没有做好准备要好。机遇是留给有准备头脑的人的。

第十四个定位：有效沟通。

未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。领导者与被领导者之间的有效沟通是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70%的时间来与他人沟通，剩下30%的时间用于分析问题和处理相关事务。

第十五个定位：经营未来。

许多人不成功是因为他们把大部分时间都花在了眼前大量的紧要事情上，而没有时间去做那些较少但重要的事情。我们不妨用20%的时间去处理眼前那些大量的紧要事情，这只是为了眼前的生计；而把80%的时间留给那些较少而很重要的事情，这是为了未来。

第十六个定位：赢得拥戴。

一个企业领导人的梦想不管如何伟大，假如没有拥戴者的认同与支持，梦想依然只是梦想。要赢得拥戴者，首先要做到：认同我们的拥戴者，并找出他们共同的渴望。

第十七个定位：勇于自制。

具有高度的自制力是一种最难得的美德。热忱是促使你采取行动的重要动力，而自制力则是指引你行动方向的平衡轮。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自已的人才能成功。

第十八个定位：培养下属。

成功的公司之所以成功，是因为他们有好的领导者。它滋养了机构各个层面主管的发展，让他们有充分展示自己的机会，并把他们造就成优秀的领导者。

第十九个定位：注重家庭。

成功的企业领导者常把婚姻比做登山的后援营地。他们在后援营地上所花的时间，绝不少于实际登山的时间。因为他们知道，他们的生存状态常常与后援营地是否牢固和存粮是否充足有关。

第二十个定位：经营健康。

企业领导者通常需要在“不寻常的时间”中料理事物，如果你有某种宿疾，那么你的创业之路必定荆棘满布、困难重重。不会管理自己身体的人亦无法长期管理他人，不会经营自己健康的人就无法经营自己的事业。成功的企业领导者通常习惯于为明天储备健康。

其次，要用以下6条建议，随时学会明确地把“角色”和“自我”分清楚。

建议一：走上“看台”。

著名篮球运动员“魔术师约翰逊”认为，他管理自己的球队伟大之处，部分在于他既能尽力打球，又能留意到整个比赛情形，就像同时站在看台上一样。

管理者既要行动，又要反思。管理者需要经常抽身而出，反思自己的行动，并全面观察局势。

优秀的管理者，往往有在行动的同时具备“抽身而出”的能力，并不一定需要在某个专门的时间躲进一个房间去思考。我曾经采访过一个CEO，他说自己经常反思。我问：“你一般什么时候反思？”我当时期待的是类似于每周一次这样的答案。可他说：“我刚才就在反思，想自己对刚才那个问题是否有更好的回答。”

建议二：把冲突外部化。

通常，管理者不管做什么，都会有人批评。这时，区分角色与自我，能够拯救管理者于水火之中。做出这一区分之后，管理者能够将冲突外部化，把别人之间的冲突“还给”别人，而使自己得以专注于真正需要解决的问题。

美国民权运动领袖马丁·路德·金就将民权冲突外部化了。马丁·路德·金再三强调，这不是美国白人和他之间的冲突，也不是美国白人和美国黑人之间的冲突，而是美国价值观和美国现实之间的冲突，使公众的注意力保持在了正确的地方。

把冲突内部化会带来严重的问题。它会导致错误的诊断，使人们把问题看作个人的问题，并做出个人化的反应。同时，它还会导致“工作逃避”，转移人们的注意力，使人们认为这只是管理者个人的责任。

建议三：使用伙伴。

管理者需要伙伴的帮助，帮助压力中的管理者分清角色与自我，并“走上看台”。伙伴有两种：知己与盟友。在知己面前，你可以流泪，可以抱怨。知己往往是朋友、亲人、爱人、或者亲密的同事，他们可以帮助你爬上看台，看清局势。

盟友可以存在于组织之外，也可以是组织内的高层或低层。组织之外的盟友没有直接的权威关系。非权威人士如果要行使领导力，从有权威的高层之中寻找盟友就非常重要。权威人士要从组织低层寻找盟友，这和领导力原则的第五条“保护来自非权威的领导力声音”是一致的。权威的任务之一是维护平衡，所以会本能地想要让那些提出挑战性问题的人闭嘴。但专业人士的建议是：就是要保护那些你很想让他闭嘴的人！