何为项目？
现代意义上的“项目”这个词直到20世纪才被广泛使用。在此之前，它有多种不同的含义。《牛津英语词典》表明这个词在公元2世纪曾被使用过。在古典拉丁语中，动词“prōįect”是指前抛或投射。在15世纪，这个词是指构思想法、提出计划、将某事付诸实践或是对未知事物的探险等行为。丹尼尔·笛福曾在其《论项目》一书的标题中使用过这个词，用以描述一个“项目化时代”：当时，出现了海外扩张、贸易计划及科学、艺术与生产制造的创新性改进想法，这些想法通过项目的方式实施来获取利润，并“担负着能否成功的风险而探索”。
本书将“项目”定义为：通过临时性组织和过程对人员与其他资源进行组合配置，以实现一个确定的目标。是什么使得项目区别于生产制造和服务等其他组织活动呢？这就在于项目有着明确的时限，从数小时、数天、数周到数年，有时甚至要数十年。与被视为持久性的生产制造企业或服务企业不同，项目组织是有意设计成临时的、一次性的。每个项目都需要聚集必要的人员和资源以实现目标，但在工作完成后就不复存在。比如说，当庞巴迪、西门子和东芝等企业着手准备某一城际高铁列车合同竞标时，它们会建立一个项目型组织，用以协调其员工和分包商网络所承担的工作。该组织的计划生命周期仅有若干年，并会在工作完成后解散。
项目规模有小有大，小至数人的团队，大至大型国际合资企业，以及由公共机构和私营组织组成的临时联合体。每个项目都有一个从始至终的生命周期。每个项目实施都有一个明确的顺序性阶段或活动，用以构思和推介想法、准备建议书、制订计划，以及实施和完成工作。这些顺序性阶段或活动时常也会并行。例如，瑞典移动通信产品制造商爱立信，着手准备全球性移动网络运营商（比如沃达丰或德国电信）的某一合同竞标时，它会组建一个有着不同专业背景的专家团队（比如技术、服务和销售等），其人员都是借调自公司不同的部门。该团队致力于搜集信息并预测运营商对下一代移动通信系统的需求，这些工作甚至在运营商招标之前就会开始进行。当运营商发布正式的招标邀请给投标人时，这个在招标之前建立的小组就会被解散。其中的许多成员都会回到各自的部门，而一个新的团队会被组建起来准备实际的投标建议书。一旦投标建议书提交，建议书撰写团队也会被解散，而另一个新的团队又会被组建来执行项目。某些人员会随着项目进展参加各个陆续建立的团队，但是其他的专家则只会参与一两个阶段的工作。
定义清晰的项目目标及其进展，时常是通过成本、进度和质量三项限定予以考核的，即所谓的项目管理“铁三角”。项目经理的工作就是按照进度、预算及质量和性能规范的要求完成项目。为了实现项目目标，需要在进度、成本和质量之间进行权衡（图1）。比如：尽管可用于建设伦敦2012年奥运会场馆的工期是确定的，即有着一个“不可变动的完工日期”，但是能达到预期效果的成本和质量是可以调控的。尽管如此，此类权衡大多没有考虑其自身对“用户满意度”—第四项限定—及长期战略目标的影响。
“我们必须走捷径！”
图1 我们总是面临着项目权衡管理的挑战
现在我们认识到，项目成功是有多个维度的，并会随着时间发生变化。其他维度还包括：项目能否提升相关人员、团队和组织的知识和技能，以及它能否对某一组织的商业成功、利润和市场份额有所贡献。即便是有些项目在短时间内不太成功（按照成本、进度和质量予以考核），但是它们可以提供有关技术、产品、服务和客户需求的新知识，从而开拓未来的商机。正如悉尼歌剧院所示，那些伟大的项目按照三重限定模型考核可能会被视为短时间内的失败，但是如果它们能为业主、用户、社区，甚至是整个国家创造额外的效益并提供一份可长久流存的遗产，那么它们会在更长的时间里取得成功（方框1）。
方框1 悉尼歌剧院
悉尼歌剧院项目在1957年初步估算时投资仅为700多万澳元，并计划于1963年1月完工。该建筑最终于1973年10月启用，比最初的计划晚了十年，其成本达到1.02亿澳元，超过预算的14倍左右。在计划和建设时，该项目遭受了众多的反对和批评。项目启用时，据说该建筑并不具备大剧院的功能，因为最初的设计为满足新的要求、成本上涨和工期延误进行了多次变更。从进度、成本和质量目标来衡量，该项目被视为令人沮丧的失败，可能创造了糟糕绩效的世界纪录。然而在今天，有着好似明亮风帆般屋面结构的悉尼歌剧院，被赞誉为全世界最具特色的建筑之一。在1980年出版的《大规划的灾难》中，彼得·霍尔指出，“它就是悉尼”，并“让这座城市置于世界伟大城市的某种心理地图之上”（第138页）。
项目经理负责制订清晰确定的计划并管理计划，直至项目结束。他们制定项目目标，确定检查点、工期、计划进度和资源要求。他们管理、激励并赋能项目成员个体，促进沟通，打造激发团队活力的共识，并鼓励创新、风险承担和创造性。艾伦·伦道夫和巴里·Z.波斯纳提出了十条简要的原则，以帮助项目经理计划和管理项目（见表1）。当项目处于复杂、难以预测和持续变化的状态时，计划必须要灵活且项目要能在最初无法预见的情形下进行调整。担任不确定项目的经理必须要往复进行计划/管理、计划/管理的工作，直至达成目标。
表1 项目计划和管理的原则
针对环境变化进行调整的必要性，可以解释为什么能达到目标的某个项目却最终失败。比如，摩托罗拉公司投资50亿美元的铱星项目采用了固定总价合同，即最初确定的合同总价至合同完成时也不会发生变化的方式，用以构建一个卫星群，提供卫星电话语音和数据通信服务。它可以被认为是个成功，因为它按时完成，没有超支，符合技术规范要求，但是从商业上来看则是个失败。在项目实施时，摩托罗拉公司的管理团队没能预见到，当前我们所依赖的、快速扩张中的地面移动电话网络会完全颠覆铱星项目的商业模式。
比如新的消费品、建筑或城市地铁系统被创造出来，意味着一个项目自身的完成。它可能成为持续进行的集群项目的一部分，通过关联项目之间的资源共享和协调，实现共同的目标，比如手机通信系统在全国范围内的示范性应用。项目组合的构建可以为处于计划、编制和排序进程中的一组项目分配资源，实现组织的长期战略目标，比如苹果公司产品数字化中心和iTunes在线服务平台（第五章）。