基于业务的问题收集

收集学习者存在的问题，需要兼顾客户和用户的需求。客户就是为此次培训买单的企业培训负责人、领导。用户是参加培训的人员。有时候用户和客户的需求是不一样的，在收集问题时，要包含这两方面：

一是客户方面，整个项目的负责人，或者企业的高管、部门负责人，他们认为接受培训人员存在什么问题？他们对这次培训有什么期待？这个需求通常通过前期的访谈、调研可以了解到。

二是学习者自身存在什么问题？前文提到过开发的课程就像药品或者处方，医生要针对病人的情况提供相应的解决方案。

关于课程需求调查的方法，同类书籍中内容非常多，本书仅介绍最常用的方法，而且主要针对对学习者的调查。

调研问卷法

通过设计问卷把课程内容罗列出来，让学习者从中选择，找到他们的需求重点。这种方法的优点在于涉及面广，能够最大程度让学习者都参与其中。

当然，它也有不足，调研问卷的结果有可能不够科学，有些学习者填写比较随意，参与性不是太高，收集起来的意见、反馈可能不太全面，不够真实。

现在做调研问卷通常会借助“培训宝”“问卷星”等工具生成二维码，让学员在手机上操作，所以要考虑填写的便捷性。但“选择题”容易使收集到的信息受限，所以可以在最后增加1~2道主观题、开放式问题，收集更多意见和需求。

测试法

测试就是把将要开发的课程变成考试题的形式，像学校里对学生进行考试一样，让学习者解答，通过这种方式评判学习者对于课题内容掌握得怎么样。测试法能够比较客观地评价出学习者学习后的真实水平。

需要注意的是，测试法适用于学习者对培训内容有一定了解、有一定基础，至少培训内容是“应该掌握的”的情况，比如企业规章制度、某项技术、企业文化等；不适用于全新的课程内容，否则，测试题很可能是学习者完全不会做的，这就会打击学习者的积极性。

案例

根据内容和学习者选择调研方式

我们在给一家航天系统企业做“内部导师技术”培训前进行需求了解的时候，发现如果把课程核心内容“导师七剑”变成测试题，让学员提前测试，估计大家很难填写，也得不到有价值的需求信息。因为学员对这个内容是完全陌生的。所以这种方式不适合做前测的需求了解。如果课程本身是学员工作岗位中的相关内容，就可以做个前测，准确把握学员在哪些方面没有掌握，从而抓到课程重点。对于全新的内容，我们采取了访谈方式来了解学员目前的工作方式和困惑，从而进行课程的设计、调整。

访谈法

访谈法是采用电话、视频，或者面对面对话的方式，了解参加培训的学习者的具体情况。这是最常用也最有效的方法。

访谈问到的基本上都是开放性问题，尽可能全面地了解学习者的真实问题和需求，这种方式相对来说更耗时，效率较前两种方法低一些，但是获得的信息比较宝贵，能够了解很多真实的问题。访谈法需要采用抽样的方式，一般针对核心人员进行访谈，同时可能需要兼顾被培训对象的上下级和平级人员。

案例

全方位访谈更全面地了解问题

在给某著名白酒企业做“专卖店店长培训项目”时，培训前，我们需要了解店长的相关职责和能力、目前存在的问题及不足。因此，针对店长、总经理（店长的上级）、店员（店长的下级）都做了访谈，全方位了解该企业对店长能力的要求和目前店长工作中存在的问题。

因为访谈大纲可以变成问卷，也可以变成测试题、测评题，所以是最基础的资料。那么，访谈大纲应该怎么设计？可以从what（内容）、why（意义）和how（怎么做）三个角度列举问题。

what，包括含义、概念、规定等知识点。

why，这个课程主题有什么意义、价值、作用。

how，有哪些方法、工具、流程、模型、注意事项等。

在设计问题的时候，也可以从简单逐渐到复杂，分为初级层次的认知问题和高级层次的认知问题。

初级层次的认知问题一般有直接的、明确的、无歧义的答案，便于了解学习者对知识的掌握程度。比如，公司的企业文化是什么？店长的工作职责有哪些？高级层次的认知问题通常没有唯一的正确答案，从不同角度可以有不同的回答，这类问题可以用以了解学习者对事情的态度和深层次理解。比如，如果社会没有了法律会怎么样？如何能够更好地践行企业文化？

案例

通过访谈找到差距

有一次我给一家房地产企业做课程开发辅导，一位M讲师要开发礼仪课，培训对象是企业内部负责接待的同事。这位老师的访谈问卷就是从what、why和how三个角度设计的。

第一个角度what：你认为一位接待人员的接待礼仪包括哪些内容？仪容是怎样的？仪态是怎样的？仪表是怎样的？

通过“是什么”的内容去问对方问题，看学习者对基本知识、概念是否了解，有哪些还不清楚。

第二个角度why：为什么要学习礼仪？礼仪对企业有什么作用？礼仪对你的工作有什么价值？

从“为什么”的角度看学习者对这件事情的认知、意识。

第三个角度how：你认为接待的时候，如何着装能让自己显得更职业？在接待的时候你要去打招呼，应该怎么做？

从“如何做”的角度看学习者实际操作技能掌握情况，找到学习者有哪些是不会做的。

从以上三个角度进行访谈，目的是了解学习者现在的基本状况：对知识点的掌握程度、对事物意义的认知，以及掌握的具体操作方法。而后对照标准和要求，从中找到差距，差距就是需要解决的问题。

what、why、how是需求调查的基本思路，具体操作起来还有很多种变通方式。如果是知识类课程内容，可能需求调查的时候就没有why和how，只有what，比如公司的组织机构、规章制度等知识类课程内容。

了解学习者的真正需求，做到对症下药，是建构主义“以学习者为中心”的直接体现，是课程开发的基础，也是课程开发者及培训负责人应该掌握的基本功。在实施的时候，往往要多种方法结合，确保需求调查的有效性。

以“导师七剑”项目为例，我们来展示一次完整的访谈过程。

案例

访谈+问卷灵活变通

我们给航天系统的某企业做了一个“导师七剑”项目。一方面通过面谈的方式，对该企业核心人员进行访谈，了解更多信息；另一方面对全体参与人员进行了问卷调研。

因为项目的主题是“科研导师的七项技术”，是相对比较前沿的内容，学员此前并没有相关知识基础，培训行业中也没有相关内容。所以在访谈内容设计上要避免直接用课程中的知识点去问对方，要在措辞和语言上进行转化，变成学习者可以理解的问题。

依然是按照what、why、how的逻辑进行访谈内容设计。首先设计出的是访谈大纲，开放性问题较多。

“导师七剑”需求面谈大纲：

1.您在本单位的工作年限是_____。

2.您在本岗位的工作年限是_____。

3.您平时主要工作内容是_____。

4.您认为带新员工对自己工作的价值有哪些？

5.您带新员工的总数量为_____，频次及每次带的数量各是多少？

6.新员工来后，您是如何带教的？有什么样的流程？有没有什么计划？一般周期是多久？

7.在带教过程中，您是否会清晰讲明工作标准？有没有让他讲一下，确保他听明白？

8.在操作某项工作时，您是通过什么方式带教的？示范、讲解，还是其他的方式？

9.在带教过程中，您是否对他进行了工作指导？采取什么方式？

10.在带教中，如果他遇到麻烦，来向您请教时，您是如何支持他的？

11.当发现他在工作实践中有问题时，您如何给予反馈和评价？直接指出问题所在还是共同探讨？

12.对于带教成功与否是否有衡量标准？

13.在带教过程中，遇到过什么困惑？

14.是否遇到过新员工不积极的问题？如何处理？

15.是否有一些辅助的带教工具？比如跟进表、测试表等。

16.带教后，有没有跟新员工做总结复盘？采取什么方式？

17.为了能更好地带教新员工，做好人才的培养，您希望从外力获得哪些协助？

18.我们此次为大家组织的是导师制的导师技术，对于这门课程，您有哪些期待？

接下来要进行调研问卷设计，把前面提到的内容变成调查问卷方式，对参训的学习者进行全员调研。多采用选择题的方式，便于做答。根据访谈大纲，对问题进行调整，并提供可选择的答案选项。

“导师七剑”调研大纲：

1.您在本单位的工作年限：

A.1年以内

B.1~3年

C.3~5年

D.5年以上

2.您在本岗位的工作年限：

A.1年以内

B.1~3年

C.3~5年

D.5年以上

3.您带教过的新人总数量：

A.1~5人

B.6~10人

C.1~15人

D.16人以上

4.在带新员工方面，是否有明确的带教流程？

A.个人的流程

B.企业规范化流程

C.没有明确流程

5.在带教新员工过程中，向对方讲解后，是否会让他自己讲一下，确保他听明白？

A.是

B.没有注意

6.在操作某项工作时，通过什么方式带教？

A.做示范

B.讲解

C.都会采用

D.还有其他方式____

7.新员工在工作的时候，您是如何进行指导的？

A.时时关注

B.等他有问题来找我

C.出现问题时再指导

8.在带教中，如果他遇到麻烦，来向您请教时，您是如何支持他的？

A.直接告诉他答案

B.让他自己去思考想办法

C.和他一起讨论找出解决方案

9.新员工工作开展中，通常如何给予评价？

A.多负向激励

B.多正向激励

10.对于带教成功与否是否有衡量指标？

A.有

B.无

11.是否有一些辅助的带教工具？比如辅导跟进表、能力检核表等。

A.无

B.有

C.有部分，但还需完兽

12.带教后，有没有跟新员工做总结复盘？

A.很少做

B.会总结

13.在带教过程中，遇到过什么困惑？

14.为了能更好地带教新员工，做好人才的培养，您希望从外力获得哪些协助？

15.我们此次为大家组织的是导师制的导师技术，对于这门课程，您有哪些期待？

（出于版权保护，调研表中省去了一些内容。）

通过两种调查方式结合，该培训抓住了学习者的需求，按照需求制定了课程内容，在随后的教学中取得了良好的效果。