丰田模式原则综述

尽管我们没有严格围绕这些原则来安排本书的篇章结构，但仍然有必要回顾一下这些原则，作为本书的背景。

I.长期理念

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

自从大野耐一在车间现场创立了著名的丰田生产方式，降低成本便成为丰田积极追求的目标之一。然而，降低成本并非丰田的主要驱动力，一种以理念为基础的目的感凌驾于任何短期决策之上。丰田的管理者很清楚自己在公司历史中的地位，并努力发展公司，使其进入一个新的层面。这种目的感犹如一个有机体，可以继续生长、发展并繁衍后代。在这样一个公司领导者的道德与职业操守及大型企业在文明社会中的地位频遭诟病的时代，丰田给出了一个别样的选择，数以万计的丰田人因为一个比赚钱更远大的目标而团结在一起，为我们树立了一个杰出的榜样。

丰田始终坚持一切从为顾客、社会和经济创造价值的目标出发。不仅仅是公司的产品和服务设计行为，公司的各个职能部门都应始终坚持以本原则为出发点。丰田的这一任务取向隐含着一个非常重要的寓意：丰田认为它自己应该承担责任，公司的领导也必须承担责任。这一理念可以追溯到这家汽车公司的创业伊始：受当时的经济环境所迫，丰田喜一郎不得不大举裁员，而他也因此向自己一手创建的公司辞职，以示负责。

这种强烈的理念使命取向从一开始便界定了丰田公司作为一家制造企业的职责，并将其与竞争对手区分开来。这一原则是其他所有原则的基础，也是大多数试图效仿丰田的公司所欠缺的因素。

II.正确的流程方能产生正确成果

原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现

连续的作业流程或无间断流程是指尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。重新设计工作流程，以实现“无间断流程”，可以将产品或项目的完成时间缩减到原来所需时间的十分之一。无间断流程在丰田生产方式中体现得最为突出，同时又贯穿于丰田的整个企业文化之中。丰田的企业文化强调使用能够创造价值的无间断流程来取代那种一次只能工作一小部分的、传统的间断式方法。但是，创建无间断流程并不仅仅是要加快材料或信息的流动速度，更是要使流程与人员紧密地联结在一起，以便问题立即浮现。它是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。

原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩

你的客户对服务的要求极其苛刻，当他们需要零部件时，你必须及时按照他们要求的数量供货，不得出现任何差错。如果出现这种情况，你该怎么办？最容易想到的答案莫过于租一间仓库并保证有足够的库存，这样便可以随时最大限度地满足他们的任何要求。然而，丰田的经验却证明这个答案是错误的。实际上，基于预测甚至承诺的需求而做出的任何存货行为，几乎总是会导致混乱局面、应急行为及客户需求的产品恰巧短缺等情况的发生。效仿美国的超市系统，丰田找到了一个更好的解决方法：每种产品只储备少量的存货，然后根据客户的实际购买情况，频繁地补充货架。看板系统通常被视为丰田生产方式的标志，但是其有效工作的基本原理及体系却经常被误解。而且，看板系统本身就是一种浪费，应该在一段时间之后废除。

原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样

创建不间断流程的唯一方法就是均衡工作负荷，使之达到一定程度上的稳定性，或者称为生产均衡化（heijunka）。如果一个组织的需求忽高忽低，急剧波动，那么该组织将被迫进入被动模式。这样自然会产生浪费，而标准化也将无法实现。许多企业相信工作负荷的不均衡是不稳定环境下的自然结果。丰田努力找出了许多聪明的方法来尽可能地均衡工作负荷，如弹性地使用承包商和供应商的人力来处理突然增加的需求。

原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

丰田在日本赢得了享有盛誉的“戴明质量奖”，且几乎包揽了专业汽车研究机构颁发的所有奖项。为客户提高质量是丰田价值定位的主要驱动力。当然，为了确保质量，丰田还使用了所有现代的质量保证方法，它们业已成为行业标准。但是，真正使丰田在质量方面与众不同的因素应该追溯到公司的创始人丰田佐吉。他目睹了祖母在手工织布机前如奴隶般辛苦工作的样子，后来他终于发明了一台动力织布机，并最终解决了动力织布机的一个棘手问题。

问题是这样的：如果一根纺线断掉，那么随后纺织出来的布料都将是废品，直到有人发现，将纺线接好并重启织布机。解决方法是在织布机内安装一种像人一样具有侦测能力的装置，一旦侦测到问题，便自动关闭织布机。为了使织布机能够向操作员发出求助警报，丰田佐吉开发出了“安灯”（andon）系统，该系统会在发现问题时，发出求助信号。这一发明后来演变成了丰田生产方式的主要支柱之一——自働化（jidoka）（具有人类智慧的机器）。自働化是丰田内建品质理念的基础，因此，应在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。一旦发现问题，不要寄希望于稍后再解决问题而继续作业，而是应该立即停止作业，把问题解决。在这种情况下，尽管生产力可能会暂时受到影响，但由于发现了问题并即时采取了对策，长期生产力反而会得到提升。

原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

除非拥有一个稳定、可重复的流程，否则将很难预测出流程的运作时间和产出结果。无间断流程和拉动式生产制度都是基于可预测和可重复的流程而创建的，但是，一般人往往会把标准化与刻板僵化混为一谈，他们认为，创意和个人见解会受到标准化的压制。实际上，丰田得出的结论却与此恰恰相反。通过将当今最佳实践方法标准化，他们将员工的学习提升到了这一水平。持续改善就可以在此标准的基础上得以继续进行，一旦有任何新的改进，都将被纳入新的标准中。如果没有标准化流程，个别员工虽然可以使自己的方法得到显著的改进，但是除非经过即席讨论，否则没有人会学会他们这种改进的方法。当发生员工变动时，所有的学习心得也将随之丧失。但是，标准却可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。由此可见，标准化为我们提供了一个真正持久的创新启动点。

原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏

在计算机化工作的时代，最理想的状态莫过于无纸化办公和无纸化工厂，一切都通过网络进行。然而，走进丰田的任意一家制造厂，你会发现纸质看板仍在整个工厂内流通，工人使用活动挂图来解决问题，工作团队每天都在更新纸质图表，甚至在每天都有成千上万个零件进出的零部件仓库中，实物型的视觉辅助工具也是随处可见。在丰田的工作环境中，到处都有各种标记和标签。为什么？因为人是视觉动物，他们需要能够看到自己的工作、看到零部件货架、看到零部件超市，并且能够轻易地看出自己处于抑或偏离了标准状态。看着墙上精心设计的图表，员工可以进行卓有成效的商谈，而计算机屏幕则会分散员工对工作的注意力。机器人不在乎工厂是不是可视化的，但是员工却会受到影响，所以丰田总是会设计出各种设备和制度来为员工提供支持。

原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

技术能够使员工按照标准化流程进行工作，但员工不应成为技术的傀儡。流程应当始终优先于技术。丰田曾经有过盲目追求最新、最先进技术的失败经历，于是现在竭力避免重蹈覆辙。由于丰田十分重视稳定性、可靠性和可预测性，因此，公司在向业务流程、制造系统或产品引入新技术时格外谨慎。在没有公布明确、详尽的技术需求且技术尚未经过彻底的检测之前，丰田不会急于追赶技术的潮流。与丰田的理念和经营原则相冲突的技术将无一例外地被丰田否决。

此外，丰田始终对使自己的技术赶上潮流感兴趣，并且鼓励员工在考虑采用新方法时，要跳出固有的思维模式。对于已经过充分考虑、仔细研究且已经试验证明的技术，应快速、有效地实施。

III.借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

原则9：培养深谙公司理念的管理者，使他们能教导其他员工

丰田的管理者是在企业中不断发展与培养出来的，而不是从企业外聘请来的。如果只是要聘请一些管理者来管理公司的部分业务，且选拔标准是他对专业业务（如物流）的了解程度和一般的管理技能，那么从企业外部可以聘请到许多符合条件的管理者，相信他们也会干劲十足地展开工作。但是，日本的丰田公司极少从外面聘请管理者，国外的丰田公司除外，因为随着公司的成长，他们不得不外聘。根据肯塔基州丰田乔治城工厂总裁加里·康维斯的估计，将一名外聘的新管理者培养到可以信赖与自行管理的程度，大概需要花费10年的时间。在密歇根州安娜堡丰田技术中心，他们将从外部聘请管理者描述为一段“痛苦”的经历。

出现这些困难的原因在于，丰田认为管理者的工作不仅仅限于完成任务和拥有良好的人际关系技巧，他们应当是丰田模式的承载者。无论做出什么决策以及如何做出决策，他们对一切都应以身作则、身体力行。他们应向他人教导丰田模式。同时，他们还必须事无巨细地了解日常工作，而大多数美国的经理却认为这样做没有必要。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

在与许多丰田员工或“团队队友”（这是丰田公司对员工的称呼）交谈时，我们明显发现：他们谈论丰田、丰田的理念及工作时，存在诸多的相似之处。我们通常对“狂热的信徒”——那些经过洗脑，接受了某种强势的信仰体系（通常为反主流文化）的人——持有否定的看法。但是，任何历经几个世纪而仍然屹立不倒的强势组织，都有一种强烈的共同目的感，并形成一个由所有成员共享的强势文化。所谓强势文化，是指所有成员的价值观与信仰都被调整一致的文化。丰田就拥有这样一种强势的内部文化，他们通常称之为丰田的DNA。丰田深谙在其所有员工中保持该DNA的重要性，并付出了不懈的努力来不断地强化这种文化。

丰田模式的精华在于秉承丰田生产方式理念的杰出员工和团队，丰田期待他们实现卓越的成果。工具毕竟只是工具，任何公司都可以效仿使用，但是才华横溢的工匠即使有时会粗心地将工具四处乱放，以致可能会被别人偷走，他也丝毫不用担心自己会被得到工具的外行取而代之。效仿丰田的看板制度和安灯系统并不能使你一跃成为世界级的精益企业。使用这些工具的员工及其使用方法才是丰田生产方式最核心的要素。

原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善

丰田不会利用和伤害合作伙伴，更不会尽力以最低的价格榨取它们创造的价值，因为丰田将合作伙伴视为公司的外延。丰田对社会的贡献中就包括支持合作伙伴，使它们可以因与丰田合作而变得更好。这同时也是“尊重人性”理念的一部分。这一理念的含义与“人力资源管理”等术语的含义大相径庭。后者以最有成效地使用资源为目的，近乎把人视为一种设备工具。激励是丰田模式的核心价值之一，是一种非常重要的培养员工及合作伙伴的方式。

IV.持续解决根本问题是学习型组织的驱动力

原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）

没有完全了解实际情况，你就不能解决问题和做出改进——这就是所谓的“现地现物”，即亲临现场、仔细观察、深入分析实际情况。不要只根据他人提交的数据或计算机屏幕所显示的东西，便妄下结论，以期远程解决问题。在丰田，如果你对某一问题负责并需要推荐可能的解决方案，你可能会被问及是否亲临现场、实地查看过实际情况。如果你的回答是“没有，但我看过报告”，那么，你最好做好心理准备，公司可能会派你前往现场，实地查看实际情况。在丰田，人们秉承这样一个基本的信条，即负责解决问题和制定决策的人必须深入了解实际情况，而要满足这一条件，只有通过亲自验证信息——实地查看——予以实现。即使是高层经理与主管，也应当尽可能地实地查看情况。通过总结下属提交的报告而获得肤浅的表面了解，在丰田文化中是行不通的。

原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速

日本企业的管理层在做决策时行动缓慢，以期能够达成共识，而这样做却能够使他们在执行决策时异常迅速，有关这方面的讨论在各类文献中已是老生常谈的话题。当然，丰田公司也不例外，但真正的关键其实不在于共识，而在于探讨潜在的问题和解决方案，以获得最佳的答案。连续问“5个为什么”的方法有助于彻底分析导致问题的根本原因。表面问题往往都不是真正的原因所在。当丰田的员工向上司提出一种解决方案时，上司的第一个问题可能是：“你如何知道这是真正的问题所在？”第二问题可能是：“你和谁进行过讨论，他们是否同意你的解决方案？”“根回”（nemawashi）的含义是，和所有相关者、受到影响的人共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决方案达成共识。这一过程虽然耗时，但有助于全面考虑解决方案，同时为做出决策后立即快速实施创造条件。

原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织

建立了稳定的流程后，应立即进行持续改进，包括使用丰田著名的“5个为什么”分析及“计划—实施—检查—处理”工具来确定效率低下或进展缓慢的根本原因，并采取有效的对策。当你拥有稳定的流程，且浪费和效率低下的问题显而易见时，你便获得了一个持续学习的机会。但是学习是通过员工来进行的，因此，非常有必要制定人事稳定、缓慢升迁及十分审慎的接班人制度，以保证企业的知识库。学习就意味着在过去的基础上继续前进，而不是在每个新计划……每位新经理上台后，一切又都重新开始。

西方人将批评视为消极的做法，将主动承认自己的缺点视为软弱的标志，而对于丰田而言，情况恰恰相反。彰显实力最有力的方法是能够坦诚地指出错误，并提出“对策”以防止类似错误的再次发生。在日本，“反省”（hansei）一词有着更广的含义，它并不是丰田公司特有的方法。当孩子做错事情时，父母可以要求孩子去反思。它暗含的意思是对自己的缺点感觉难过，并发誓再也不会重蹈覆辙。即使在成功地推出一款新车之后，丰田的工程师们也会花时间去反思他们刚刚完成的项目的缺点，并研究出对策以防同一错误再次发生。反思是一种态度和理念，是持续改善的核心要素。