2 供应链管理理论

2.1 供应链管理基本理论

（1）供应链管理的概念

供应链管理是在西方管理理念演进过程中产生的集成管理思想和方法。它通过对从原料供应者到最终客户的整个供应链活动过程进行协调、控制和优化，将正确的产品按照数量、质量、状态和价格要求适时送达客户，从而满足客户需求，实现总成本最小的目标。

供应链管理包含不同因素，涉及多个环节，主要针对配送中心和路线的分销网络进行配置，实现对供应链的管理。一家公司的网络配置可以包括不同的节点，但是在许多情况下是由各个不同的公司组成网络中的不同节点。同一家公司在所谓的供应链中分工率很高，这使得供应链流动原料在供应链配送中心等节点位置有一定地位。不同公司组成产业链可实现信息与资源的共享，最终实现对各个节点进行供应链管理；通过对产业链的控制，在物联网中应用最新的技术提升服务质量，利用计算机和网络建立企业和企业之间的联系，有利于企业之间商业活动的实施，促进企业进一步实现经营目的，扩大经营市场，保障业务流程整合。通过利用计算机网络控制供应链流动，对于整合优化供应链有很强的作用，在整合优化供应链层面使用正确的策略完成公司整体战略的实施，在激烈的市场竞争环境中通过有效管理，进而推进企业有效运营。

（2）供应链管理的目标

供应链管理的最终目的有三个：提升客户的最大满意度，即提高交货的可靠性、及时性和灵活性等；降低公司的成本，即降低库存，减少生产及分销等费用；企业整体“流程品质”最优化，即去除错误成本，降低风险。为保持一定的客户服务水平，采用供应链管理方式，将供应商、制造商以及渠道商等统一到一个体系之下，通过分销等管理方法使成本达到最小；通过设立配送中心有效地组织产品生产和流转各个环节，通过围绕核心企业统一供应链的各个环节，将信息流、物流、资金流涉及的所有方合成一体，最终实现供应商、生产商运作的统一。消费者将成为信息流、物流、资金流服务的最终端，并成为产品生产和流通最为重要的服务对象。

（3）供应链管理的特征

制造到仓库配送中心，实际上要经过严密的流程整合才能够实现，具体来说需要连接上下游厂商，保障仓库配送中心至渠道的顺畅。通过维持整个供应链的可持续性降低系统的总成本，进而根据整个供应链总成本协调制度，最大限度地减少库存。基于此，通过供应链运作整合与供应链成员梳理以推进供应链管理，减少供应链管理的沟通成本，实现供应链企业对信息的共享。同时，促进供应商、制造商、批发零售商等以及各个运作环节的紧密合作，协调处理流程中可能存在的问题，保证供应链管理的关键节点顺利运行。

（4）供应链管理的意义

供应链优化的最终目标是满足客户需求，降低成本、提高运营效率，具体表现为：①改善供应链客户满意程度，是供应链优化管理的最终目的，也是企业的最终目标。②可以改善企业管理，供应链管理和流程优化对于重建和设计供应链结构至关重要。③整体协同成本控制，实现供应链各个环节的标准化，进而优化运营成本。④可通过扩大组织边界来控制库存水平，实时更新信息列表，为解决高库存问题提供一个有效途径。⑤压缩产品的生产周期，可以显著提高供应链预测的准确性，这不仅体现在产品生产中，还体现在与生产相关的各个环节。通过供应链企业的有效合作，可以显著提高客户的满意度。

2.2 供应链管理的产生背景

在技术不断发展的今天，产品的更新速度越来越快，商品的快速流通让新产品的价值迅速缩水。由于消费者需求的变化，企业库存在不断地变动，库存的风险逐渐升高，因此市场的多元化和不确定性使现代化库存管理尤为重要。为了适应动态变化的市场环境，运用科学管理方法对供应链进行管理非常必要。竞争市场环境下优质服务十分必要，准时送达客户所需产品，能有效提升客户满意度，客户服务水平的提升需要控制企业的供应链，实现供应链的精益化管理。

2.3 供应链管理的发展

随着企业供应链管理不断优化及其模式不断发展，供应链协同、供应链管理外包、第三方物流和第四方物流等管理模式的出现对供应链管理发展具有里程碑式的意义。

（1）供应链协同

“协同”源于物理学中混合物的增效作用（“1+1>2”）。对于企业来讲，协同效应是指各部门相互配合、步伐统一，从而达到业务、目标和资源间的协调同步。协同效应不只体现在企业内部，也体现在企业之间，即供应链成员间的协同。两家或两家以上企业（供应链上下游企业）结成联盟，贡献各自的资源并整合成供应链整体的竞争力。协同作用使产品设计、采购、生产制造、运输、库存等流程之间的衔接更为顺利，同时能够打通障碍，根据实际供需情况来调整执行计划。

（2）供应链管理外包

外包（outsourcing）是指利用、借助企业外部资源（技术、知识、资金、时间）实现资源的配置和优化。企业外包不需要新投资，合作方可以帮助企业扩大规模，提供进入新市场的途径，提供产品和专利技术支持或帮助企业获取人、财、物等支持。从决策方面来看，外包对应的是“核心”与“非核心”，即企业将聚焦点放在有核心竞争力的业务上，自营擅长业务，将非核心部分以契约形式转移给外部企业，以降低成本和风险。企业如果选择自行投资、基建、制造、装配、运输和销售，可能会导致巨大债务压力和产品、服务推出的延迟，增加企业经营风险。早期的外包集中在制造业，随着信息技术和交通运输业的发展，外包实践形式越来越丰富，服务外包的地位越发重要。供应链管理服务业务指的就是承接客户的外包。

（3）第三方物流（3PL）和第四方物流（4PL）

在供应链管理中，物流是基础，第三方物流、第四方物流隶属于外包服务。3PL是由专业物流公司所提供的一定规模的个性化、系统化的契约服务。3PL可以使生产型企业做好主业，将物流活动和过程托付给专业物流公司管理，从而达到降低企业的外部物流成本、提高物流效率的目的。但是，3PL注重的是物流中具体的操作，如运输、仓储、配送等，专业化程度高，功能却较为单一，并不能满足全球化背景下企业多样化的个性需求。4PL则是结合3PL和供应链管理形成的一种物流服务形式。按照《现代物流实用词典》的描述，4PL可以理解为以整个供应链的物流过程为着眼点，将传统第三方安排之外的功能进行整合，提供包括物流战略分析与规划、业务流程组合、上下游企业对接等供应链物流综合解决方案，其更加注重企业物流过程的长远发展。供应链管理服务提供的是4PL服务。

2.4 供应链管理基本策略

供应链管理基本策略包括供应商库存管理（VMI）、JIT准时化及延迟化（postponement）、有效客户响应（ERC）和快速响应（QR）。

供应商库存管理是对多级供应链的库存管理，是针对传统客户发出订单持续补货的模式，将多级供应链问题转化为单级库存，并通过市场需求预测在供应链环境下进行库存管理，以实际或预测为基准了解客户和市场的实际需求。消费需求信息是供应商库存管理的关键。供应商管理库存进行补货的解决方案，能够有效确定库存水平，快速应对消费需求。供应商库存管理通过计划预测库存量，平衡库存量与消费需求，维护库存至合理水平。

供应商库存管理的最大优势，在于能够主动灵活解决库存补货问题，供应商库存管理基于市场变化，把销售资料转化为库存结果。供应商库存管理能够实现产品配给，掌握客户库存进而降低交易成本。库存管理责任的转移会使客户的积极性受到影响，供应商库存管理的局限性主要体现在企业库存风险的转移方面。

JIT准时化是日本丰田公司在二十世纪五六十年代首次提出并实践的生产管理模式，JIT最为重要的内容是降低成本，在有效调用各类资源的基础上消除生产过程中不必要的浪费。明确附加价值这一概念并在不增加附加成本的原则下，进行工作安排以实现产能的最大化，是准时生产制的精髓。生产过程中，库存被减至最小是“零库存”管理的主要内容，主要控制方法是消除导致浪费的所有可能诱因。“零库存”管理在准时生产制模式下，通过产品质量把控供应链的优化，真正实现无库存生产，消除不必要的成本，并实现生产效率的提升。准时生产制使库存最小化，是供应链管理的重要方法。

延迟是产品生产时间和位置无限接近客户需求的策略。依据客户需求，在设计和制造产品时采取柔性策略，先生产出中间产品或模块，再延迟制造，基于需求的差异化对产品外观、功能和数量进行调整，完成最终产品。

有效客户响应和快速响应。有效客户响应和快速响应分别由美国杂货行业和纺织服装行业发展而来，都需要以技术支持为前提，且要求成员的高度配合，两者的区别在于，有效客户响应重在避免不必要的成本耗费，而快速响应强调运行效率。有效客户响应以满足客户需求和将物流过程费用降至最低为目标，且反应准确、及时，使供应链流程达到最优。快速响应要求企业改变传统的经营方式，开发和应用现代信息技术，与供应链各方建立充分合作的伙伴关系，实现信息共享，努力缩短产品生产周期，调整批量，降低库存。