企业的八大目标
·营销
·创新
·人力资源
·财务资源
·实物资源
·生产力
·社会责任
·利润需求
一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理。这就如同一个人如果不知道目的地，他就无法去旅行。利润是一个易于被人理解，也易于衡量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。
只强调利润就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。为了获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们可能会推销今日最易销售的产品系列而忽视明日市场的产品。他们往往会削减研究、促销和其他可推迟的投资项目的费用。尤其值得一提的是，他们往往不再愿意拨出任何资本开支来扩大现有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。由此产生的结果是企业设备老化，存在安全隐患。换言之，企业管理人员被误导从而从事最糟的管理实践。
例如，一个炼油设备制造商通过出售老式设备的零配件而获得利润。该公司在相当长一段时间内没有感觉到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。新设备一上市，老式设备的零配件销售额就一落千丈。最后，该炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，不得不宣布破产。
管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。这需要进行判断。寻找一个目标，实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的就是通过缩小判断的范围和精减可供选择的方案，给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便做出判断。正是由于企业这种特有的性质，即管理企业实质上就是平衡各种要求和目标，因此，企业需要制定多项目标。
那么这些目标应该是什么样的目标呢？答案只有一个：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标，企业需要设定八大目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。
如何确定目标
企业的使命必须转化为可实现的目标。在确定目标时，我们应当问以下两个问题：我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？这不是一个容易回答的问题，但这却是一个最重要的问题。例如，美国贝尔电话系统以一种全新的思路确定企业的目标，它认为：“我们的事业是服务。”
企业确定目标应满足以下要求。
第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现其使命的纲领性指南。目标是实现使命的行为，承诺是评估绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。
第二，企业应将自己有限的资源集中到所确定的领域。如果企业同时做太多的事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。
第三，企业应当在所选择的领域里树立目标并评估绩效。
第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，而企业的目标也应当与这几个重要方面相关。
第五，企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。
企业首先必须能够创造顾客，因此，需要市场营销目标。企业必须能够创新，否则竞争者就会超前，所以，需要创新目标。所有企业都依赖经济学家所谓的三个生产要素——人力资源、财务资源以及实物资源。因此，就必须有资源供应、利用与开发的目标。企业如果要生存，就必须有效地利用资源、提升资源的生产力，因此企业需要有生产力目标。由于企业生存于社会与社区中，并且必须承担其社会责任，至少必须对其对环境造成的影响负责，所以企业需要有社会责任目标。
最后，企业需要有利润，否则，没有一个目标能够达成。这些目标都需要投入，也就是都需要成本。它们只能取自企业的利润，都有风险；换言之，它们都需要利润来抵消可能亏损的风险。德鲁克认为，利润是对经营有效性的验证，利润是风险的准备金，利润是未来运作的成本。因此，利润是确保企业永续经营的必备条件。
德鲁克认为企业应当在以下八个领域确立目标。
营销
我们以出版社为例。出版社出版什么书？各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类，然后集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。
然后，出版社要考虑的是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为，在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终遭受重大损失。由此可见，市场定位既不能太低也不能太高。
接下来，出版社还要制定其他重要的决策，诸如图书的质量、装帧、价格政策等。
创新
每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新，市场、消费者行为及消费者价值的创新，制造及行销产品与服务所需的各种技术与活动的创新。这些创新也许可分别称为产品创新、社会创新（例如分期付款）以及管理创新。
创新目标绝不会像市场营销目标那般有清晰的重点。在制定创新目标时，首先，管理层必须预期要达成市场营销目标需要哪些创新——这要依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。其次，管理层必须评估企业的所有领域及活动，因为技术进步已经带来或可能带来的发展。这些预测最好能够组织成两部分：其一是为最近的将来，预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；其二则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展上。
虽然创新目标不像市场营销目标那么明显，但创新目标仍然必须力求具体化和数量化。例如，美国3M公司制定的创新目标是：每项业务单位销售额中30%必须来自过去4年推出的新产品。为此，3M公司允许员工使用15%的工作时间进行创新。另外，技术人员可以使用3M创新资金，它为不能通过正规渠道获得资助的创新项目提供资金。
创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变化。
创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。
人力资源
如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员；也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。英国玛莎百货公司特别注意招募、培训和发展管理人员，因为它认识到了管理是任何组织的关键要素。玛莎百货公司也因其人事管理而出名。它可能是第一家委派女性管理者来管理其女性雇员的商店。女性管理者具备同情心和对事物的敏感性。在女性管理者的管理下，女性员工的士气十分高昂，工作也十分愉快。所有这些都使公司销售额得到了大幅提升。
在人力资源方面，企业面对的主要挑战就是策划建立一个有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人，并使他们得到发展。企业可以制定具体的目标，例如，一年内招聘30名技术人员及20名管理者；同时要经常问自己以下3个问题：“吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的？在人才市场上有哪些合适的人才？我们怎么做才能吸引这些人才？”
财务资源
基于企业现代化的扩展需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，当然也要考虑其他融资方式，如发行债券或向银行贷款，另外，投资养老基金也是非常重要的。
每一家企业都需要财务资源。在人寿保险公司中，这可能被称为“投资管理”，比营销或创新更为重要；而对于一个玩具批发商来讲，这可能就是获得一个季节性的信贷额度。然而，除非各自所需的财务资源确有保障，否则这两者的经营和运作都会面临困难。制定目标而无维持经营所需的资金的计划则如同将烤肉放入烤炉却不点火。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当作“应急之策”，而非深思熟虑地谋算。
一般来说，管理人员只在碰到资金麻烦时才开始操心资本的供给。那时，往往为时已晚，难以做好这项工作了。一些极为重要的问题，如新的资本是否应通过自我在内部筹措资金，通过长期贷款或短期贷款借贷，或者通过发行股票筹措，不仅需要仔细的思考和研究，而且在很大程度上，这些问题决定了哪些资本开支应该予以承担。这些问题的决策进而导致形成一些重大事项的结论。例如价格、红利、折旧、税收政策等。另外，除非事先对这些问题已予以回答，否则公司很可能将其拥有的资本消耗在一些不重要的投资上，最后却发现它无法为一些重大投资筹措资金。为数甚多的公司，包括一些享有良好管理声誉的大公司，由于未能全面地考虑资本供给和制定资本目标的问题，致使公司的发展受到阻碍，并且，使管理人员在营销、创新和生产率许多方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。
实物资源
任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——工厂、机器、办公室——都是需要的。企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。例如，美国一家造纸公司制订了一个长期植树造林计划，以确保公司未来能够持续获得它所需要的木材供应。由于树木成材需要花费50余年时间，更新砍伐的树木意味着承担一笔今日投资直到50年后才能偿还的资金。鉴于公司估计纸浆和纸张的消费将趋于继续急剧增长，单纯的树木更新是不够的，所以，今天每砍伐一棵树，就得种植两棵，以便50年后使用。
无论什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必需的实物资源。
同样重要的是制定良好的设施规划。但在这方面规划良好的企业更是凤毛麟角。没有几家工业企业懂得何时停业整修旧工厂，何时着手建设新工厂，何时更换机器和工具，何时建造一座新的办公楼。使用淘汰的设施的代价常常是隐性的。的确，在账册上被淘汰的工厂或机器可能看上去非常有利可图，因为该工厂或机器被记录为零，所以使用该工厂或机器似乎不涉及任何成本。当然，大多数管理人员懂得，这纯粹是一种谬误，但是，我们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。
然而，很明显，设施配置不足或设施配置过头，都极其危险。有形设施不可能临时拼凑而成，而必须按计划配置。
今天我们已经拥有一些工具可用于这方面的分析。这些工具主要是由哥伦比亚大学的企业经济学家乔尔·迪安创立的。这些工具十分简便，可使每一家企业——无论大企业还是小企业——决定为实现企业的基本目标，需要什么有形的设施和设备，并且对这些设备做出规划。
当然，这需要做资本预算。而这又提出一个问题：我们需要多少资本，资本的形式是什么，以及资本来自何方？
人寿保险公司制定资本目标已有很长时间了。他们知道每年必须获得一定数额的资金用于支付索赔。他们知道这笔资金必须来自他们投资准备金的收益。因而，他们制订出从这些投资中获取某种最低限度的投资回报率的计划。诚然，在人寿保险公司中，“利润”实质上只是投资收益超出公司所计划的最低限度的投资回报的盈余部分。
生产力
生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可以说，生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是，这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其他更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。
传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。这个定义已经过时。德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。
这个定义也没有给我们一个容易和准确的定量。但它提示了这样一个事实，即生产力依赖于几个因素的结合。让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业这个案例的。
造纸技术取得长足的进步，现代造纸设备高速运转，因此每台机器以及每个人的生产力都得到了迅速提高。销售额非常高，但利润却在下降，因为建立一座现代造纸厂的成本非常高。结果资本的生产力在下降。例如，早期1美元的投资足以产生1美元的纸张销售额，而现在3美元的资本投资才产生1美元的销售额。
生产力是对组织绩效的真实检测，是管理竞争力的一个指数。玛莎百货公司发明了一个简单实用的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单又有价值。它的计算也一目了然。
最有用的测定标准，是产出的数量单位（如所制造的汽车数或医院里的病人、床位、住院天数）与工资簿上知识工作者人数（或知识工作者的工时数或工资数）之间的比率。这可测出一家公司或一个行业的竞争地位。可以肯定的是，一家公司，不论其产品质量在市场上的声誉如何，若其知识工作者的生产力严重低于它的国内外竞争对手，那它就处于一种严峻的竞争劣势。
这个比率，使得我们能进一步确定知识工作者生产力低的方面及其原因。除了产出与知识工作者总人数之间的比率外，我们通常还能测定总产出与知识工作者中某一团体人数之间的比率。这一比率可以显示，我们能相当有把握地做出多少改进。它并不产生一个绝对的、理想的数字，而是将一个组织与另一个竞争组织相比较。可以肯定的是，一家公司能做到的事，另一家公司，不说做得更好，起码也会努力去做，并有望做到。
最后，这项测定告诉我们，一家公司或一个行业，不是在提高其知识工作者生产力，就是在丧失其地盘与竞争地位。
有三个非常有用的进一步测定知识工作者生产力的指标。
第一个指标是成功地开发出一种新产品或服务，并将之投放市场所需的时间长度。这一指标是决定企业在竞争市场上取得成功的最重要的一个因素。20世纪60～70年代，美国企业（尤其是制造业）在这一指标上的绩效严重下降。这一指标，也是最易获得的测定我们最宝贵资源的指标，即知识工作者实际工作效率的标准。
第二个指标与上面的密切相关，是在某一给定时间内，引入成功的新产品与新服务的数目，尤其是在和国内外竞争对手相比的情况下。这也是测定知识工作者生产力的指标。
第三个指标是某一给定的产出所需的辅助工作人员的数目，尤其是管理层次数。理想的状况是，这两者，尤其是管理层次数，都完全不随生产量一起上升。在现代机构中，这两者或许还应该下降，因为在现代机构中，存在“规模信息经济”，就如同制造业中存在“规模经济”一样。但是，倘若工作人员与管理层次的增加同产出的增加一样快，且不说比之更快，则企业就没有管理好它的知识工作者的生产力，不久必将丧失其竞争力。
社会责任
社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼认为企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果企业承担社会责任，企业的首要目标：利润最大化将受到损害。德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标。德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。
1997年8月美国制定了企业社会责任的国际标准，即SA8000（Social Accountability 8000）。SA8000是全球第一个关于企业社会责任的国际标准，其内容主要包括：公司不能雇用童工；公司雇用员工时不应要求员工缴纳押金或身份证；公司提供安全、健康的工作环境；公司不能支持使用体罚、心理压迫和言语上的侮辱；公司不能要求工人每周工作时间超过48小时，每7天应允许工人至少休息一天，加班时间每周不超过12小时，加班应付加班费等。
1999年1月，在瑞士达沃斯世界经济论坛上，联合国秘书长安南提出了“全球协议”——号召公司遵守九项基本原则，并于2000年7月在联合国总部正式启动该协议。SA8000体系认证、“全球协议”均已在全球范围内推进，其对于企业发展、全球贸易将会产生越来越大的影响。
利润需求
任何企业没有利润都无法生存。利润可衡量一家企业所做努力的净效益和正确性，它的确是对企业绩效的最终检验。利润服务于以下三个重要目的。
第一，利润是检验一家企业是否健康的标准。长期不能盈利的企业注定要灭亡。
第二，利润能规避企业活动中的风险。商业环境是变化多端的，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动。
第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本积累和资金回报而发展的。
企业必须决定它在一段时期里的利润的最低限度需求。利润的这三种功能没有一种与经济学家的利润最大化有关。所有这三种功能的确是“最低限度”的概念——企业生存和兴旺所需的最低限度的利润。
找出这个“最低限度”的最简单的方法是注重利润三个功能中的最后一个功能：获得新的资金的手段。确定所需的利润率是很容易的，它是资本市场对所要求的融资种类的利率。在自我筹措资金的情况下，必须取得足够的利润，产生企业现有资金按资本市场利率应得的投资回报率，并且创造出所需的额外的资金。
今日美国企业所实行的大多数创利目标正是基于这个基础而形成的。“我们争取25%的税前投资回报率”，这是会计师的一种简略的表述方法，它表示：25%的税前投资回报率是我们对所需的资金所提的最低限度的要求。这是我们所需要的数额，也是我们愿意支付的成本。
这是一个理性的目标。它被越来越多的企业所采纳，这是一个巨大的进步。通过一些简单但重要的提炼，它将会更具有实用性。
首先，营利性必须包括时间因素。除非我们知道等多少年后我们有望得到利润，否则这种营利性毫无意义可言，并且会产生误导。因此，我们表述预期的总利润应将投资期的收益折算成现金的现值，而不是将预期的总利润视为年投资回报率。这是在计算债券或类似证券的投资回报率时，资本市场所采用的方法。毕竟，所有计算利润的方法都基于资本市场的考虑。
其次，我们应该始终将投资回报率看作好的年头与差的年头总和的平均值。企业也许确实需要25%的税前利润，但是，如果25%的税前利润是在好的年头获得的，那么，在整个投资期内就不可能获得这样高的利润。为了平均获得25%的投资回报率，企业就可能需要在好的年头获得40%的投资回报率。为了取得所需的平均投资回报率，我们必须知道实际究竟需要获得多大的回报。
美国《财富》杂志在开设了“《财富》500强”的评选活动后，又开设了“美国最受尊敬的公司”的评选活动。“美国最受尊敬的公司”的评价指标包括：
·创新
·管理质量
·员工素质
·产品/服务质量
·长期投资价值
·财务状况
·社会责任感
·公司资产运用等方面
这项评选活动旨在鼓励企业在以上8个方面都能平衡发展，而不是只在企业的规模上一较高低。此外，美国《财富》杂志又开展了“全球最受尊敬的公司”的评选活动。评价指标包括：
·创新
·公司资产使用
·全球化程度
·质量管理
·员工才干
·财务可靠性
·长期投资价值
·社会责任感
·产品与服务质量
2004年美国《财富》杂志评选的“全球最受尊敬的公司”前10位包括：
1.沃尔玛
2.通用电气
3.微软
4.强生
5.伯克希尔-哈撒韦
6.戴尔
7.IBM
8.丰田汽车
9.宝洁
10.联邦快递
从2001年起，北大案例中心和《经济观察报》联合举办“中国最受尊敬企业”的评选，其评价指标包括：
·人力资源
·财务能力
·社会责任感
·公司形象
·领导
·管理质量
·发展潜力
·创新能力
·国际竞争力
·对中国长期承诺
以上这三个评选活动都是基于德鲁克在1954年提出的企业设立目标的八大领域而设计的评价指标。由此可见，德鲁克的管理思想在许多领域深刻地影响着全球的企业。
“德鲁克的1358”涵盖了管理的定义、管理的任务、管理者的工作和企业的目标，从四个不同的维度透视管理。
管理的定义涉及企业的使命，而企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。管理的三大任务中的每一项都有其自身的重要性。管理企业之所以有其重要性，是因为企业是一个经济机构；然而，使工作富有成效、使员工富有成就感之所以有其重要性，正是因为社会并不是一个经济机构，而是仰赖管理来实现其基本的信念及价值。管理企业的社会影响力之所以重要，是因为器官不会存活得比其效命的身体还久，而企业正是社会的一个器官。所谓管理者的工作，就是所有管理者，也不论他们担任什么职能，也不论其级别和地位，都必须做的一些工作，是各种管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五项工作，才有可能改善和提高其自身的绩效。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。这需要进行判断。寻找一个目标实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的。正是由于企业这种特有的性质，即管理企业实质上就是平衡各种要求和目标，因此，企业需要制定多项目标。设定目标时，需要取得三种平衡：在目标与可达成的获利能力之间取得平衡，在短期和长期的需求之间取得平衡，以及各目标之间也要求取得平衡。同时，同一领域内的预期绩效之间以及不同领域内的预期绩效之间，也必须建立其权衡关系。
在本章结束之前，我真切地希望“德鲁克的1358”能为提高中国管理者的管理素质和管理能力尽一点微薄之力。管理者的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。因为管理人员的素质和工作能力是一家企业在竞争中唯一能够拥有的有效的优势。德鲁克的管理思想在过去的60多年里对西方的社会和经济的发展起到过重要的作用，他的管理思想影响了一代又一代的西方管理者（还有日本的管理者），我也真诚地希望德鲁克的管理思想能为21世纪中华民族的腾飞闪烁其应有的灵光。
（2005年）