2.5 推动企业组织演进
在第1章里，我们对数字中台下的定义是：基于云计算、大数据、人工智能等新一代技术打造的、持续演进的企业级业务能力和数据共享服务平台。但这只是从IT系统的角度对中台的狭义定义，即中台系统。实际上，中台还是一种企业组织管理模式和理念，即建设中台化组织。中台化组织方式是指企业构建统一的协同基座即中台组织，协调和支持各业务部门，并为新业务、新部门提供成长空间。建设中台系统可推动企业建设中台组织，促进专业化分工；而中台组织的确立又能更好地保障中台系统的建设和发展。中台系统与中台组织互相促进，形成良性循环。
2.5.1 组织形式演进
数字化技术革新带来社会的进步与商业创新。企业要利用数字化技术，依托数据资产，围绕数字化运营模式，以客户为中心进行持续创新，促进组织结构由金字塔型向平台化转变，才能最终成为卓越的数字企业，实现降本节费、提质增效的目的。
回顾商业发展历史，宝洁公司用了近180年才使市值达到千亿美元，通用电气公司在迈向千亿市值的道路上花了将近150年，而苹果、谷歌、亚马逊、阿里巴巴等纯数字化企业，实现相同目标仅仅花了传统企业三分之一甚至更短的时间。数字化原生企业成功的原因就在于，构建了与先进生产力相适应的生产关系，以及与业务快速迭代、持续创新相适应的组织架构及运行体系。这些企业都倡导内部创客化的组织文化，打造连接内外部资源的技术平台，构建快速响应市场需求能力的共享服务体制的机制，以及形成大规模社会化协作的产业生态联盟。当下，企业热衷于打造中台组织的根本原因在于，传统金字塔型的科层制组织结构导致企业内部“部门墙”厚重，职能部门各管一段，无法形成对市场和消费者的快速响应能力。如何做好内部资源和能力的协同共享，已经成为企业现实的诉求。而中台组织恰恰承担了这一使命。
阿里是中台化组织的坚定推行者之一。阿里中台的前身是2009年成立的共享业务事业部和数据平台部。为了在共享服务基础上进一步将组织架构和业务机制的关系梳理清晰，拆掉部门之间的隔墙，阿里自2015年提出“大中台，小前台”战略。经过3年多的改造，阿里中台就已经将公共业务和技术组件横向打穿，实现业务数据化和数据业务化，为前台业务提供高效运转和迭代的支撑（见图2-2）。
图2-2 阿里中台，业务数据化和数据业务化
2018年，腾讯调整内部组织，成立了一系列更专注的事业群，力求在“一个腾讯”的大平台上充分发挥整合优势，拥抱产业互联网。腾讯通过将技术统一标准化，实现能力高效交付，促成更多的内部协作与创新。
同年，京东宣布采用“前台+中台+后台”的组织架构，京东将过去十几年所积累的零售板块经验标准化、组件化、平台化、系统化，对前台赋能，并在自营、开放平台和生活服务三种不同供应链形态下，布局相应的能力建设，打造核心竞争壁垒。
在互联网大厂的示范作用下，传统品牌企业的中台化组织也正在萌芽，组织演进大潮将难以阻挡。
2.5.2 组织动能聚变
传统品牌企业搭建中台，一般都会牵扯到部门组织架构调整。良品铺子于2015年进行组织架构调整，将组织架构简化为扁平的三层组织架构——市场经营层、资源能力层与规划策略层，以提高决策效率。此外，该公司在2016年内部试行小组制经营，取消分公司管理层级，直接建立总部和最小经营单元的连接，建立敏捷响应机制。
结合三层组织架构调整，良品铺子于2019年6月发起中台系统建设。良品铺子建设中台系统的主要原因是，资源能力层要满足零食行业SKU持续快速上新、加速产品研发并落地、及时响应客户等需求，以此来破解自身面临的“对外提升用户体验，对内提升企业经营效率”运营瓶颈。
通过组织的中台化变革，良品铺子打造了线上线下全融合、高协同的生态平台，形成了企业聚变势能。数字中台助力良品铺子以用户的个性化需求驱动产品研发和营销活动，驱动业务增长。
2.5.3 组织专业分工
中台组织是整个企业的赋能层，为前台与客户接触的企业业务场景层，提供财务、人力资源和IT等方面的共享服务能力及资源。前台的业务场景层是一线作战单元，依托各种业务场景，满足用户需求，为企业直接创造价值。后台则是由其他职能部门组成，提供公共资源维护。贯穿前中后台的则是企业的核心价值链，包括采购、研发、生产、营销、销售等。
在这里，中台是前台和后台之间的连接器，负责把企业价值链各环节以及组织内部的各种资源整合，为前台赋能。本质上，中台组织就是前台交互作战单元的“航空母舰”，它以聚合的方式帮助前台快速匹配所需的能力及资源，进而实现针对用户快速变化需求的敏捷响应。
进一步来说，在建设中台系统的组织内部，比如阿里巴巴共享服务体系的技术团队，也需要根据所建设的服务中心，将不同角色（比如架构师、开发人员、UED工程师等）按领域组织组成团队，而不是按技能组织组成团队。每个领域团队都针对某一能力服务中心（比如商品、交易等）提供持续的服务能力（开发、运维等）。而流水线模式组织结构（比如以架构师团队、开发团队、测试团队等分组建设）的弊端是，不同角色的技术人员很难对某一业务领域有持续的理解和沉淀。所以，应围绕服务能力持续构建独立组织的形态，让整个团队可对该服务领域能力的完善、专业及稳定负责。在这个过程中，团队成员就有了足够的时间和机会对该服务的相关业务领域进行更深入的理解，这也为培养出既懂技术也懂业务的复合型人才创造了良好的条件。