变革和可持续周期

首席执行官们都知道，要想培养高素质、积极性高的员工，保持竞争优势，必须依赖强有力的学习管理和人才管理。然而，尽管全球范围内投入了高达500亿美元来培养领导者，很多管理人员仍旧表示，他们对其所在机构的人才培养结果不满意，认为候补力量的培养力度不足，一线领导能力的提高力度不足，也认为学习型组织选择、更换领导层的制度并不能提高领导质量。当下，学习型领导必须具备的能力与他们所表现出来的能力之间存在着巨大的差距，导致许多高管呼吁，对学习型组织进行彻底改革。按照目前学习和发展的现状，不能满足当下人们对学习的期待，导致连克拉克·奎因和珍妮·哈特这些受人尊敬的学习大师也要求进行一场学习“革命”。

对于学习型领导来说，可能需要做出如下转变：

● 重新设计学习和发展的职能。

● 调整职场培训和人才发展战略。

● 改变构思、设计、交付、评估学习发展项目或绩效改进项目的老习惯。

● 重新定义任务和责任，将重点放在业务或成果上。

● 鼓励高管、经理和员工参与学习，获得他们的支持。

● 整合技术，提供更多混合式解决方案和社会化学习解决方案。

● 不要做学习的守门人，而要做学习的推动者。

● 使用先进的手段，如数据分析，来分析学习效果。

值得注意的是，上述变化代表了一个变革过程，远不只是通过各种方式来提高效率那么简单。真正的转型在于建立、保持一个更具创新性、适应性更强、恢复能力更强的学习型组织，然后扩大其影响，以更有效的方式影响更多人。然而，如果基础不牢，一旦扩展得太快，学习职能就会举步维艰，甚至瘫痪。这就像是修大楼，基础越牢固，大楼就越牢固。

一般来说，要想打下牢固的基础，达到更高水平的稳定性、相关性，创造可持续的价值，必须一小步一小步慢慢来。这些演化阶段通常被比作成熟度水平，随着成熟度水平的提高，过程或做法通常从临时的、混乱的状态发展变化为有序的、可预测的、有可持续成果的状态。随着学习型组织从上一个阶段进入下一个阶段，其业务一致性、业务影响力、学习能力和绩效以及整体效率都会提高。学习实践和流程要想获得更可持续、更重大的影响力，就要不断发展进步，而这就需要学习职能和业务不断发展进步。在每个演化变革阶段，学习型领导最重要的工作就是找到一套新的组织流程，为下一个成长期打下基础。

建立一体化、可持续的学习型组织，根本在于文化变革，就是从陈旧的基于活动的学习转变为以结果为导向的可持续学习，这种新型的学习方式无疑成为组织基因的一部分。要知道，可持续发展是整体变化的过程，所以在整个变化周期中，各个阶段既反映了整个组织的变革，也反映了学习与发展过程的成熟度。

本书关注的重点是学习型组织的整体能力和成熟度。发展过程的成熟度较高，并不是指创建了一个能把某件事情做好的系统，而是指创建了一个灵活的系统，可以满足发展过程中不断变化的各种需求。所以，在本书中，我们认为可持续性就像一个广角镜头，可用于检验学习型组织（或生态系统）作为一个整体的持久性和长远的商业价值——战略、服务、流程、做法、计划、员工和成果，而不是单个项目、计划或倡议所取得的成果或战略价值。

如图2-1所示，在变化过程中，有些发展阶段可以提前预测。实践证明，所有行业的所有组织都存在可持续周期，这与组织类型和规模没有关系，不过不同组织在各个阶段的复杂度和存续时间不同。根据对数百名学习型领导的研究和访谈，图2-2从学习型组织的流程、人员和结构三个方面展示了每个阶段的本质特征。

最后，在图2-3中，我们展示了各个阶段所代表的学习和发展能力与商业价值的成熟度。换句话说，学习和发展组织优化服务、流程和项目的能力越强，越能弥合战略差距，其所增加、创造的价值越多。