常见的弯路和障碍

为了培养可持续的能力，那些最成功的学习型组织在制定发展学习战略和绩效策略时，不仅要考虑组织业务，它们把学习也当成了一种业务。很多学习型领导在实现可持续学习的过程中很难胜任业务合作伙伴的角色，常见的弯路和障碍包括战略重点有误、缺乏一致性、执行有误、评估有误、未能跟上变革的速度、未能创新。

战略重点有误

许多首席执行官说，在他们的组织中，学习策略与绩效不挂钩，绩效和成效不挂钩。一旦出现这种情况，学习职能的战略重点就不明确，而且没法对关键的绩效需求作出反应。事实证明，与低绩效组织相比，高绩效组织的战略很清晰，与绩效指标匹配度高。事实上，高绩效组织与低绩效组织之间最大的差别在于其绩效指标与组织战略的关联度。

例如，美国康尼格拉食品公司（ConAgra）会不断更新学习策略，以保证学习策略与公司在留住员工、发展及创新方面的战略重点保持一致。为稳固学习型领导作为战略伙伴的地位，康尼格拉食品公司的高级人力资源总监珍妮·里德建议他们按照“业务第一、职能第二”的思维模式行事，只要开口就不离“推动业务”。具体来说，就是转移学习策略的重点，以前重在为每个人制定以课程为中心的发展战略，现在重在塑造整体学习能力，使得学习成为日常工作的一部分。

缺乏一致性

马尔斯巧克力公司（Mars）的前首席学习官安德烈·马丁提出，“当领导密切关注学习时”，学习就和业务保持一致性。一旦对标，学习策略就有助于制定相关的绩效要求，并影响学习效果和绩效成果的确定、交付及评估。学习与业务一致性较高的组织比那些一致性较低的组织表现得更好。

学习型领导似乎明白保持一致的重要性，但很少有组织会定期评估学习方案是否和商业影响力保持一致。此外，也很少有组织把学习和其他人才管理体系全面系统地整合起来。

当下变化节奏快，企业战略不断变化，使得学习和企业战略保持一致变得更加复杂。此外，许多组织仍然不知道该如何使用从学习管理系统中获取的数据，这进一步弱化了学习工具和学习技巧与文化适合度、功能及组织相关性的一致性。简而言之，组织未能创造长期或短期价值，缺乏一致性是最常见的原因之一。保持学习策略、学习工具和学习过程与业务重心的一致性，是学习型领导工作的重心，也是可持续的成熟学习型组织的核心所在。

执行有误

就算战略保持了一致性，在执行过程中也并一定能保持一致。就算学习和商业战略一致，在将战略付诸实施时，经常会碰到下面这些障碍——计划停滞不前、各派系争夺地盘、没有抓住机会、很多重要工作没有做完。高达三分之二的大型组织在战略执行中会遇到重重困难，其中最大的一个障碍就是跨部门协调不畅。

例如，绝大多数公司在需要同级别的部门相互配合完成一项工作时，缺乏清晰的协调流程和组织，如跨部门委员会、项目综合管理办公室。就算有些公司正式建立了缜密的协调系统，只有少数管理者认为那些流程一直运转良好，或在大部分时间里运转良好。所以，在执行学习战略时，执行过程无序，执行乏力，使得学习型领导更难获得领导的信任和支持，而这一点最终将影响实施效果。

缺乏灵活性是另一个主要障碍。不能快速适应环境变化的组织在未来连生存都很难。即便那些现在能够适应不断变化的商业需求的组织，也预见到自己在未来会遇到重重困难，不是在新的机会面前行动太慢，就是没法应对新出现的威胁。

不论学习战略与企业战略有多么一致，学习型组织必须要能够协调各部门执行战略、进行绩效管理，并灵活适应不断变化的需求，这样才能实现可持续发展。

评估有误

2014年，各个组织在每位员工的学习上的投入平均为1229美元，然而，投资只有一小部分创造了真正的价值，能够真正体现在生产力、成本、质量和时间等关键指标上。根据2015年进行的一项研究，只有十分之三的组织在实施了各种学习和发展计划后，员工的生产力和参与度得到提高，只有十分之四的组织在进行培训后，效率得到提高。绝大多数学习型领导认为所在组织需要强化评估战略和实践，但很多领导太过于关注学习本身，而不注重学习是否有助于改善绩效，所以他们没能让学习和商业战略保持一致，也没能让学习持续下去。事实上，人们认为，人才发展最重要的一个内容是把学习和绩效关联起来，然而，只有21%的学习型领导会评估学习是否对工作有用。

大数据的概念使情况更加复杂，因为大数据的存在，人们不停地在问这两个问题：究竟该评估什么？该如何利用评估结果？学习型领导和首席执行官们对于基于实证的成功标准产生了更高的期待，所以对目前采用的评估方法更加不满。因此，从负责评估和分析的部门挖掘学习数据对于整体战略制定极其关键，但学习部门和人力资源部门很少具备分析能力。人们认为，人员分析是学习和人力资源部门当下最大的能力缺陷之一。

影响力评估往往和组织的效益和持久性、企业学习文化、市场表现等高度相关。评估学习和绩效影响力的措施和方法是构建一个可持续学习型组织的关键推动者。就算学习战略和商业战略完全一致，策略的执行也完美无缺，但如果缺乏可靠的流程和做法，不能把这些战略的有形价值和无形价值传达给主要股东和投资者，那么这个学习型组织也不可能持久。

未能跟上变革的速度

公司需要快速适应商业环境，学习型组织则需要具备应对变化的能力，能够及时适应变化。和其他组织一样，如果没有这样的能力，在组织变化、社会动荡甚至是新机会来临时，学习型组织特别容易受到威胁。事实上，人们通常认为，是否能够适应不可预测的变化是区分高绩效组织和低绩效组织的关键因素。尽管市场上不乏与变革管理相关的著作，但应对变化仍然是很多领导的难点。只有少数商业领导（17%）认为其组织能有效管理变革。面对爆炸性的变革，学习型领导面临极大的压力，既要保证核心学习功能的完整性，又得帮助组织应对变革。

很简单，不能适应变革的学习型组织不可能持久。应对变革的能力和恢复能力是学习型组织可持续的关键推动力。

未能创新

所有行业要想持续创造价值，持续增长，就要靠创新来驱动，学习型企业也不例外。几乎所有高绩效组织都认为，创新对组织成功“极其”或“非常”重要。对于执行官们来说，“加快创新步伐”是目前最紧迫的一个工作重点，基本上和传统的工作重点，如提高收益率、扩大市场份额等一致。然而绝大多数组织缺乏能够促进领导力发展和业务增长创新的策略或体系。

此外，很大一部分的学习型组织跟不上学习方法的创新速度，不会应用微学习、游戏化学习、社交学习这些创新学习方法，而这些方法可以对员工的敬业程度和组织绩效产生极其重要的影响。很多学习型组织认为自己准备不足，不会应用现代技术；也有很多学习型组织没有认识到未来人们对学习的需求会有变化。尽管需求不断变化，但许多执行官抱怨说，他们的学习型组织不肯创新，既不肯用体验式的方法，也不肯利用无风险的环境，而还在一味地使用4年前的老方法来促进学习、塑造能力。如果推动学习的做法和当下学习者、工作场所或世界的需求不符的话，学习型领导根本没法激发商业创新。相关度高、恢复力强的学习战略必须关注双重目标，即最优绩效和持续创新。从很多方面来说，持续创新只是另一种形式的持续学习。

面对上述挑战，成熟的学习型组织应该如何证明其价值和相关性呢？