案例一

安是一名绩效咨询师，就职于一家医疗保健公司，该公司的业务遍布全球100多个国家。此外，公司还设立了众多生产基地和国际研究中心，建立了强大的业务网络。安刚刚入职时，管理层基本不提倡把重点放在学习和绩效上，提供的支持也可忽略不计。她未能争取到公司高层的支持，也没能牵引变革，无法将基于绩效的学习融入现有的经营模式或人力资源管理中。然而，她入职5个月后，一位中层经理请她帮忙评估一下企业大学实施的销售培训项目的效果。他原本想要证明这个项目没有任何价值，应该把这部分培训支出砍掉。

这个培训项目的负责人不想让安做评估，因为他不知道公司要评估结果用来做什么。安说：“我花了好几个月才说服组织学习团队把调查问卷分发出去。”

尽管有很多人唱反调，但事实证明，此销售培训项目明显有利于销售额的提高，培训投入的回报率为168%。“结果的公布好像打开了一道泄洪闸门。大家都来找我们，各位经理想把各项业务都评估一下，以便给所在部门查漏补缺，”安说，“员工们都想学着用评估结果来提高个人能力和专业能力，以便他们能够脱颖而出，更快升职。当时，在企业里，人人都想用数据来证明自己选择了正确的职业道路，自己的付出得到了回报。负责销售的副总裁是我们最大的支持者之一。”

领导层和管理层的支持，为负责学习和绩效的团队打造一个基于绩效的学习型组织奠定了坚实的基础，包括制订政策、流程、标准等。铁军团队成员得以和公司上下不同层面的经理人建立牢固的合作关系。他们向各个部门普及相关知识，提升各个部门的参与度，以共同提高学习和绩效。他们定期监控在学习上的投入，并定期评价学习效果，以确保他们提供的项目和服务有助于实现重要的工作绩效和业务指标。

“大约两年之后，公司进行了重组，就开始……裁员，”安说，“新的销售副总裁走马上任，他是那种相信‘只要人们参加培训，就肯定会受益’的人。他曾公开表示：‘你们做得确实不错，不过现在要裁这么多人呢，我们没法保留专职培训职位’。”所以，公司总共裁撤了5000多个工作岗位，砍掉了大部分学习和绩效评估，甚至连最基本的满意度调查都取消了。

被裁后，安选择了提前退休。然而，最近她又被返聘回公司，全权负责公司消费品那条线的培训项目。“我们现在正在重新引入以绩效和结果为导向的学习，很早以前，我们就有过实践经验，”安说，“人们最感兴趣的是那些能够加速产品上市的指标。所以，转了一圈后，我们又回到了原点。未来会怎么样，我们拭目以待。”