1.2 X技术商业的要素及其关系

在1.1节，我们从宏观层面讲解了X技术商业的特点，本节我们切换到企业视角，来理解X技术商业的要素及其关系。

1.2.1 X技术商业的要素与结构

X技术商业的要素与结构如下图所示。图中三角形的中间是技术—场景，围绕在它周围的是资源、产品及商业模式，为它们提供支撑的是组织能力。

这是我长期从事X技术商业行业，持续思考、迭代、精简的原创理论体系。因为本书篇幅所限，不能充分展开，所以只对部分要点进行介绍。

1. 技术—场景

位居中心的是技术—场景，“技术”“场景”两个词由连字符号连起来，形成一个组合。技术只有和适合的场景结合才能持续应用，也才能产生商业价值。应用同样的技术时，当应用场景发生了变化，就可能产生新的价值；在同样的场景中，应用不同的技术可能产生不同的价值。

场景最初是一个戏剧术语，指戏剧、电影、电视剧等艺术作品中的场面，进而泛指生活中特定的情景。结合技术商业和产品理解，场景就是用户所处的环境及用户自身状态的总和。

场景包括用户和需求，如果脱离了场景，用户和需求就过于复杂，让人难以把握。用户的需求就是产品的机会，而用户每时每刻都处于某种场景中。将一个用户经历的诸多场景按时间顺序串联起来，就能勾勒出该用户的特征。需求也是处于具体场景中的，深受场景的影响。某种具体的需求在有些场景中表现得很强烈，而在另外一些场景中可能表现得就很微弱。

从事技术商业要将合适的技术与合适的场景相适配，找到了这种适配关系就找到了技术产品、技术商业适宜的土壤。因为技术—场景非常重要，所以要将它放在中心位置。

AI产品经理需要将合适的AI技术与合适的场景适配起来，发现AI技术—场景中的商业价值，识别出其中的商业阻力，以此规划AI产品、设计AI商业模式。

2. 资源

要从事商业活动，各种资源是不可缺少的，无论是传统商业还是X技术商业，都是如此。

X技术商业在资源获取上有其独特性，它以未来可能产生的重大利益换取当前的稀缺资源，如通过VC（风险投资）获取发展早、中期稀缺的资金。VC使很多技术产品得以诞生，也使很多技术商业模式得以实现。

3. 产品

X技术商业非常重视产品。产品是价值的挖掘机，如果没有产品，即使看到了商业机会也无法开发其价值。产品是商业模式的基础，商业模式必须基于产品进行构建。

2016年至2018年期间的AI应用遇到了问题，不是因为应用领域选错了，很大程度上是因为相应的产品不够成熟。虽然很多产品顶着AI技术的光环上市，但其用户的实际体验感却很差。这样的产品既不能让技术得到持续应用，又不可能获得商业上的成功。

4. 商业模式

商业模式是企业商业运作的顶层方式。

管理学大师彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，是商业模式之间的竞争。”由此可见商业模式的重要地位。商业模式和产品一样，是我研究的重点领域。在两次创业中，我都对商业模式进行了创新，而且我近几年的咨询项目的重要内容就是商业模式。

下面简要介绍一种商业模式理论，以便读者能对商业模式有一个初步理解。下图为北京大学汇丰商学院的魏炜、朱武祥教授对商业模式的理解。

魏炜、朱武祥将商业模式分为六大要素：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值。上图不仅列出了这6个要素，还用箭头表示了它们之间的关系。理解一个企业的商业模式，就是理解这个企业的六大要素及其之间的关系。相应地，为一个企业设计商业模式就是设计六大要素及其之间的关系。

传统商业模式的创新非常困难，这导致大量的企业以相同的商业模式激烈竞争，也导致很多行业的利润被压缩。相比之下，X技术商业更有可能实现商业模式创新，相关企业可以享受模式创新带来的红利，互联网商业中就有很多这样的案例。

5. 组织能力

要实现发现的价值，不仅要依靠个人能力，还要依靠组织能力。

很多有各种优势的传统企业进入X技术商业领域却没有获得预期的成功，其中一个很重要的原因就是组织能力不足。虽然传统企业的组织中有很多优秀人才，但其组织能力是适应原有业务的，并不适合新的X技术商业。这就需要传统企业快速提升、调整组织能力，以适应新的X技术商业。

知名的风险投资数据公司CB Insights对一百多家技术创业公司进行了调研，并总结出技术创业公司失败的主要原因。调研结论和X技术商业要素及结构图高度吻合。

下图列出了导致技术创业公司失败的前7个原因，其后的13个原因均低于15%，因此在此就不一一列出了。在导致技术创业公司失败的前7个原因中，“没有市场需求”处于第一位，其本质就是技术—场景适配出现了问题。第二位的“资金耗尽”其实是结果，其本质是资源问题。“没有合适的团队”占第三位，其对应的就是组织能力。另外，“被对手超越”“定价/成本问题”“不好的产品”“缺乏商业模式”也是重要的失败原因。

1.2.2 理解X技术商业要素及其关系的例子

1. 支付业务的五大要素及其关系

现在，我们用支付业务的例子，来简单说明X技术商业的五大要素及其关系。

（1）技术—场景。长期以来，我国支付业务的主体是银行和银联，第三方支付处于微弱的辅助地位。支付业务对银行来说只是一个基础业务，并不是重要业务，更不是战略业务。之后，互联网技术带来了巨大的改变，其与支付场景结合形成了新的技术—场景，其中蕴藏的巨大价值首先被以蚂蚁金服（支付宝所属的公司）为代表的互联网公司发现了。

（2）资源。支付宝一方面依靠资本市场的资金资源，另一方面还充分利用了阿里巴巴电商平台的用户和场景资源，起步就提供了非常适合电商场景的担保交易，解决了电商交易最初的信任问题。此举不仅获得了海量用户，还积累了大量资金，为后续的产品创新（如余额宝）奠定了基础。然而，银行严重忽视了场景资源的价值。

（3）产品。在很长一段时间内，银行认为自己的支付产品几乎没有什么改进的空间了，用户要做的就是正确使用。但支付宝并不这么认为，它对支付这个看似简单的产品进行了大量的产品创新，而且是持续创新，结果就是支付宝的使用方式越来越便利，安全系数逐步提高，也越来越受用户的欢迎。正因为如此，一些原本属于银行的资源，如银行卡等逐渐被用户后置为支付宝的资金来源。

（4）商业模式。在很长一段时间内，支付宝是不向收付双方收费的，它开创了支付领域新的商业模式。这个新商业模式的“威力”是逐步显现出来的，当银行意识到这一点时，其也很难扭转局势了。

用户在支付宝绑定某张银行卡后，通常该银行卡就会被放在钱包里很少再拿出来使用了。随着用户通过支付宝完成一次又一次支付，支付宝与用户的关联越来越强，而银行与用户的关联越来越弱。对此绝大多数银行仍然认为尽管用户使用支付宝支付，但其实还是要从银行卡里扣钱，银行的价值始终还在。最初情况的确和银行想的一样，直到支付宝推出了花呗。

花呗是蚂蚁金服推出的一款消费信贷产品——给予用户一定的额度，先消费然后按月还款。但支付宝的花呗却比信用卡更加实用、便捷，它不需要实体卡片，不需要庞大的发卡团队和高昂的发卡成本，它只需要通过安装的支付宝App就能使用。很多支付宝用户将花呗的扣款优先级设置得比信用卡还高，这使信用卡出现了双降局面——已开信用卡的支付额下降和新卡申请量的下降，可以说花呗直接抢了信用卡的生意。至此，银行终于意识到自己的价值空间已经被一点点侵蚀了，但此时已经没有有效的办法能阻止支付宝发展了。

随着支付宝用户的增加，用户对其信任感逐渐增强，大量用户的支付宝账户中的余额也增加了。支付宝以此为基础推出了余额宝，不仅做大了支付宝，还启动了一个新行业——互联网金融行业。

支付宝的价值不仅包括从银行“抢夺”过来的价值，它还有新的价值来源。其依靠支付积累了海量的高价值数据，构建了覆盖更广、质量更高的信用评价体系——芝麻信用。芝麻信用分不仅可供用户使用，还可以为合作企业赋能。例如，蚂蚁信用分较高的人可以免押金骑行单车、租用电子产品、入住酒店，既方便了用户，又为合作企业增加了业务量。蚂蚁信用实际上成了非常有价值的信用体系，至此，支付业务的新技术—场景展现出来的巨大价值，已经大大超越了银行当初的理解。

（5）组织能力。要做那么多新的事情，需要强大的组织能力。阿里巴巴的组织能力建设处于中国乃至全球的领先地位，其有非常系统的方法来构建组织能力。这也是阿里巴巴商业版图不断扩张的组织基础，只是与它的产品、市场相比，这一块很少受到外界的关注。

2. AI商业的五大要素及其关系

AI商业与互联网商业同样是X技术商业，在互联网行业经过验证的规律已经在AI行业初步发挥作用。

（1）技术—场景。AI应用虽然在一些场景遇到了困难，但AI应用在基于人脸识别的安防、基于语音技术的智能音箱等场景已经得到了初步的认可。

（2）资源。在起步阶段，AI技术公司获取资源的能力比互联网公司更强，因此一些优秀的AI技术公司将有充足的资源去发展、去试错。

（3）产品。大多数AI技术公司尤其是有着纯技术背景创始人的公司，由于其最初并没有重视产品，于是很快便遇到了问题。目前，大多数AI技术公司均已开始重视产品，少数公司已经具备了较强、较系统的产品能力。

（4）商业模式。多数AI技术公司还没有开始重视这个要素，但根据X技术商业的规律及互联网商业的经验，这是一个必须要重视的要素。AI技术给商业模式带来了新的力量，也给商业模式带来了新的可能。另外，商业模式决定了组织能力的方向，为组织能力的发展提供了指导。

（5）组织能力。目前，多数AI技术公司还只是强调自己的技术实力、高学历员工的比例，并没有站在更高的层次来看待组织能力。组织能力并不是高学历员工的简单组合。公司的技术实力虽然是组织能力的重要组成部分，但并不是全部。多数企业还没有意识到整体组织能力的价值，也还没有朝这个方向努力。随着AI商业的进一步发展，它将很快从技术要素的比拼转化为多要素的比拼，这时组织能力的价值也会凸显出来。在这个变迁的过程中，不能及时做出反应的公司很可能出现技术领先但因为组织能力落后导致失败的情况。

如果详细展开X技术商业的五大要素及其之间的关系，将占用大量篇幅。如何获取资源（如融资、抢占优质客户、构建政府关系等），构建与商业要素适配的组织能力，更多的是创业家、企业家需要考虑的问题。考虑到本书的主要目标读者是产品经理，所以本书重点选取其中的3个要素进行讲解：技术—场景、产品与商业模式。