二 理论背景

跨界活动的研究最早源于组织边界研究（Ancona，Caldwell，1988），即探索组织与其他组织和群体等外部环境之间的关系。随着团队这一兼具动态和互动等特点的组织形式的兴起，学者们逐渐将边界研究的分析单元细化到团队层面。团队跨界行为，也称为团队的外部活动，是指团队为了实现目标而采取的、旨在与外部行为主体建立关系并不断互动的行为（Choi，2002）。Ancona和 Caldwell（1992）的研究发现新产品开发团队采取跨界行为来协调与外部利益相关者的关系，有助于团队目标的实现。Choi（2002）的研究指出团队通过跨界活动跟外部利益相关群体进行互动，能够帮助团队及时了解外部需求信息，并获得外部的资源与支持，进而提升团队有效性^［3］。然而，有些学者在研究中也指出过多的跨界行为会使团队和外部相关单位感到迷惑和模糊，甚至失去方向感和互相误解，可能导致团队或外部合作伙伴有多余的付出，以致降低整体协调效率（Gibson，Dibble，2013）。也有学者的研究发现团队跨界行为会增加边界成员的角色负担，导致团队成员对团队产生不满情绪，影响团队凝聚力，扰乱团队内正常的工作流程，干扰团队任务的正常完成（Marrone，et al.，2007）。张华磊（2014）在研究中发现，团队跨界行为对团队创新绩效存在倒U形影响，且团队外部知识分享在其中起到部分中介作用。

关于效能感的研究起源于20世纪70年代末美国心理学家Bandura的自我效能理论。随着时代的发展，工作任务的复杂性和互依性增强，工作需要人们通过协同合作来完成，这时自我效能感就不能很好地解释团队行为中的某些现象，Bandura（1997）在自我效能理论基础上，将自我效能感的概念延伸到团队水平，提出团队效能感的概念，认为团队效能感是团队成员对团队所具有的完成某项特定任务的能力的共享的信念^［7］。Shin 和Zhou（2007）在前人研究的基础上，提出了团队创新效能感（Team Creative Efficacy）的概念，认为团队创新效能感指的是团队成员关于集体创新能力所共享的、一致的信念。大量研究表明，团队创新效能感能较好地预测团队创造力、团队创新绩效、团队有效性等结果变量。Prussia和Kinicki（1996）的研究发现团队效能感对团队目标和团队有效性有积极影响，团队效能感有助于提升团队目标并帮助团队做出正确的决策，进而提高团队有效性。Gully等（2002）的研究发现团队效能感对团队绩效有显著影响，且二者之间的关系受到互依性（任务互依性、团队目标互依性等）的调节，在高互依性水平下团队效能感对绩效的影响要强于低互依性水平下的影响。

Bass认为变革型领导通过营造信任的组织氛围以及给予员工个性化激励来激发员工的工作动机，使员工为了达到组织目标而更加努力。他首次把变革型领导分为三个维度——个性化关怀、魅力—感召和智力激励，并开发了第一份变革型领导测量量表MLQ（Multifactor Leadership Questionnaire）。之后，学者Bass 和Avolio将变革型领导分为四个维度——个性化关怀、领导魅力、智力激发、鼓舞性激励，并对Bass的MLQ进行了完善。在国内，李超平和时斟（2005）根据中国的特殊文化背景将变革型领导划分为四个维度——德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀，并开发出了相应的量表。因其维度划分更贴切中国情境，被中国学者广泛采用。大量实证研究表明，变革型领导风格对员工的组织信任和组织承诺有正面影响（Bycio，et al.，1995；Chen，2002；陈永霞等，2006）；Conger 和Kanungo（1988）的研究表明变革型领导通过向员工描绘组织的愿景传递了关于组织使命的信息，这种信息能够促进员工的心理授权；Shamir和House（1993）、Moorman等（1990）的研究发现变革型领导能够通过对员工给予较高的期望以及对员工的能力表示信任，提高员工的自我效能感；Zhu等（2011）、Tims等（2011）的实证研究证明了变革型领导与下属工作投入之间存在正向相关关系。变革型领导通过对员工进行个性化关怀和为员工提供建议及帮助，让员工感受到来自组织的支持，这种组织支持感能够提高员工对组织的各种制度和政策的满意程度，进而提升员工对组织的承诺和忠诚度，从而减少员工的离职意愿。