第三节　供应链绩效考量方法

一、作业成本法（ABC）

作业成本法（activity-based costing，ABC）是度量成本对象、作业和资源的成本-绩效的方法论。成本对象消耗作业，作业消耗资源。资源成本根据资源使用情况分配到各种作业中；作业成本根据这些发生作业的比例再分配到成本对象（如产品）中。作业成本分析融合了成本对象与作业之间以及作业与资源之间的因果关系。其基本模型如图2-2-1所示。

从企业财务的角度，传统成本计算方法不考虑企业的目标，但作业成本从一开始就考虑企业的实施目标和范围，结合企业的实际情况实施，并把成本核算与成本信息分析和应用结合起来，直至采取改善行动，为企业提供一个整体的解决方案。

对作业成本的研究最早可追溯到20世纪40年代，最早提出的概念是“作业会计”（activity-basedaccounting或activity accounting）。美国会计学家埃里克·科勒（Eric Kohler）教授于1941年在《会计论坛》杂志发表论文首次对作业、作业账户设置等问题进行了讨论，并提出“每项作业都设置一个账户”“作业就是一个组织单位对一项工程、一个大型建设项目、一项规划以及一项重要经营的各个具体活动所作出的贡献”。随后的乔治·斯托布斯（George J.Staubus）教授认为，“作业会计”是一种和决策有用性目标相联系的会计，研究作业会计首先应明确“作业”“成本”“会计目标—决策有用性”三个概念。1971年斯托布斯在具有重大影响的《作业成本计算和投入产出会计》一书中，对“作业”“成本”“作业成本计算”等概念作了全面阐述，引发了20世纪80年代以后西方会计学者对传统的成本会计系统的全面反思。

1988年，哈佛大学的罗宾·库珀（Robin Cooper）在夏季号《成本管理》杂志上发表了《一论ABC的兴起：什么是ABC系统？》，库珀认为产品成本就是制造和运送产品所需全部作业的成本总和，成本计算的最基本对象是作业；ABC赖以存在的基础是作业消耗资源、产品消耗作业。接着库珀又连续发表了《二论ABC的兴起：何时需要ABC系统？》《三论ABC的兴起：需要多少成本动因并如何选择？》《四论ABC的兴起：ABC系统看起来到底像什么？》。他还与罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）合作在《哈佛商业评论》上发表了《计量成本的正确性：制定正确的决策》等论文，对作业成本法的现实意义、运作程序、成本动因选择、成本库的建立等重要问题进行了全面深入的分析，奠定了作业成本法研究的基石。

二、关键绩效指标方法（KPI）

关键绩效指标（key performance indicator，KPI），是一种对企业或部门具有战略重要性的指标。例如，供应链弹性系数是供应商及时供应的绩效指标，显示了订单按要求的时期或在此日期之前及时完成的百分比。

KPI绩效考量法是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

作为企业的战略指标，KPI体系是建立在企业战略基础上的，所以，KPI体系的建立是根据企业战略找出业务的重点，根据重点找出整个企业关键领域的绩效指标，然后对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI指标。部门级的KPI进一步细分，分解为更细的职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

KPI体系的建立和指标测评的过程，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

KPI绩效考量构成是从企业、部门到员工的体系。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI，这样，每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

KPI绩效考量的最终目标是企业组织结构集成化，以提高企业的效率，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。

三、平衡记分卡法（BSC）

平衡计分卡（balanced scoreboard，BSC）是基于财务和非财务指标相结合的结构化的企业绩效考量体系。BSC法采用一系列财务和运作指标，评估企业或供应链绩效。平衡记分卡的维度包括客户角度、业务流程角度、财务角度和创新与学习能力角度。它从形式上把总体目标、战略和评估指标相结合，每一维度都有相对应的目标和指标体系。

BSC法源自于罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan，哈佛商学院的领导力开发课程教授）与大卫·诺顿[David Norton，诺朗诺顿研究所（Nolan Norton Institute）当时的最高执行长，复兴全球战略集团创始人兼总裁]于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论《平衡计分卡：驱动绩效的量度》发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

此四项指标分别是：财务（financial）、客户（customer）、企业内部流程（internal business processes）、学习与成长（learning and growth），如图2-2-2所示。

1.财务指标

这一目标是解决“我们让股东看起来怎么样？”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等。

2.客户指标

这一指标回答的是“客户如何看我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。

3.内部运作流程指标

内部业务指标着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们必须在哪方面有卓越的表现？”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。

4.学习和成长指标

其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值？”这一类问题。只有持续不断地开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是的基点。

平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。财务、客户、内部流程和学习与成长四个指标均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。其因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。

平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的完美统一。

四、经济价值增值法（EVA）

经济价值增值（economic value added，EVA）是股东价值度量指标，是公司税后运营利润减去适当的创造利润的资本的费用。更具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自有资本之和）成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。

EVA绩效考量法就是以EVA为核心指标所建立的绩效考量体系。该指标体系的创始者斯特恩·斯图亚特（Stern Stewart）公司认为，无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃；会计收益未考虑企业权益资本的机会成本，难于正确地反映企业的真实经营业绩；而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业年度经营业绩的有效指标。相反EVA能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。

EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。EVA指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等。这样就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。EVA是一种起源于剩余收益，又不同于它的评价企业经营业绩的新方法。EVA衡量的是一个企业创造的真实利润。这是一个可以用于评价任何企业经营业绩的工具。

EVA研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点很重要，因为不但大多数的公开上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的私营企业也想方设法地促使它们的未来价值高于现在的价值。EVA本身衡量的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。这种最低报酬指的是“资本成本”，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。超过这个最低量的所有收益称为“超额收益”。这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司就是比电话经营公司风险性更高的行业。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比投资电话经营公司的高。因此高科技公司具有较高的资本成本。

如果企业的资本收益超过了它的资本成本，即EVA为正值，那么它就具有真实利润，企业的经营者就增加了企业的价值，同时也为股东创造了真实的财富。反之，如果企业当年的EVA为负值，这说明公司发生经济亏损，企业的价值遭到损害，同时股东的财富也受到侵蚀。

EVA的应用创造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般雇员开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为“免费资本”，他们不再追求企业的短期利润，而开始注重企业的长期目标与最大化股东财富的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的EVA业绩。

五、标杆绩效考量法

标杆绩效考量法（benchmarking）包含了标杆（benchmark）和标杆绩效考量[benchmarking，作者认为应引申为“标杆绩效考量（的过程）”]两个内涵。

韦氏英语百科词典对“benchmark”的解释是“已知或预测评估的一个标记，由此可以建立其他的评估”“一种标准或参照物，由此可以测量或评估其他的”。网上词典dictionary.com的定义是一种卓越或成绩的标准，其他的东西要以此测量或判断（a standard of excellence，achievement，etc.，against which similar things must be measured or judged）。APQC对“benchmark”的定义是：一种可测量的、业界最佳水平的成绩；用来比较的参考尺度；得到认可的绩效水平，作为特定商业流程的卓越标准。

将“benchmark”转化成为动名词形式，就使标杆变成了一种行为。APQC对benchmarking的定义是，确定、学习和应用世界上任何一个地方的任何一个组织的最佳实践和流程，帮助一个组织提高绩效。标杆绩效考量法搜集潜在的知识，包括管理知识、判断、实施因素等，这些方面都是表面的知识体系经常忽略的问题。

标杆绩效考量关注如何利用顶尖的方法来提升现有商业流程，而不仅仅是测量最佳绩效。发现、研究和实施最佳实践，为获得战略的、运营的和财务的优势提供了极大的机会。

标杆绩效的指标包括多少、多快、多高、多低。标杆绩效考量是一种行动，发现高绩效的特定实践，理解最佳实践如何运作，将最佳实践在自身企业应用和实施。标杆是事实，绩效考量是要真正地提高。

标杆绩效考量的好处有以下几点：

（1）避免重复劳动：当别人已经有了更好的、更便宜的和更快的方法，为什么还要投入时间和金钱？

（2）加速变化和重构：采用经受测试和检验的实践，以事实清除疑虑，发现差距而产生紧迫感。

（3）从外部寻找创意方法。

（4）强迫组织检讨现有流程，带来自身的提升。

（5）由于流程所有者的参与，使实施更加容易。

从哲学角度，“benchmarking”还可以定义为（APQC，1992）：一种非常谦卑的行为，认可他人在某些方面更好；一种非常智慧的行为，学会如何与他们比较，或甚至超过他们。这个定义抓住了benchmarking的本质，就是向他人学习。现有的对benchmarking的核心解释是：

（1）测量，自身和伙伴的绩效水平，达到比较和记录提升的目的。

（2）比较，绩效水平、流程、实践等。

（3）学习，考量伙伴的绩效，引入提高自身的方法。

（4）提高，是任何绩效考量的终极目标。

标杆绩效考量强调突破性的提升，安德森和帕特森（Andersen and Pettersen，1995）的图示形象地标识了绩效考量的突破提升作用，如图2-2-3所示。

五星标识中的突破在很多情况下是由将绩效考量实践引入新的行业来实现的，表2-2-1给出了一些实例。

安德森的绩效考量轮模型（Andersen，1995），解释了标杆绩效考量过程的各个步骤，如图2-2-4所示。

安德森将绩效考量分成五个阶段，每个阶段完成一部分绩效考量的过程。

罗伯特·坎普（Robert Camp）提出的标杆绩效考量的五个阶段与安德森略有不同：

1.计划阶段

计划是第一个也是最关键的一个阶段。在此阶段中，企业要提出哪些产品或者职能需要实施标杆法，选择哪一企业作为标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决标杆实施的过程和方法问题，而不是追求某些数据指标。

2.分析阶段

本阶段的主要工作是数据和信息的收集与分析。企业必须分析为什么被定为标杆的企业更好一些，它在哪些方面真正是优秀的，标杆企业与本企业的差距到底有多大，怎样把标杆企业的成功经验用于本企业的改进上来等等问题。这一阶段是很关键的，因为若目标定位不准，将导致后续工作偏离预定目标。

3.整合阶段

整合（integration）是将标杆实施中的新发现，在组织内进行沟通，使有关人员了解和接受这些新的发现。然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。

4.行动阶段

确定项目、子项目负责人，具体落实绩效标杆计划和目标，建立一套报告系统，能够对计划和目标进行修改和更新。

5.正常运作阶段

当企业的标杆能成为制订绩效计划、绩效目标的方法时，就进入了正常运作阶段。

六、绩效考量方法的综合使用

本章给出了绩效、考量、绩效考量的定义，介绍了主要的绩效考量方法，包括作业成本法（ABC）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）、经济价值增值法（EVA）和标杆绩效考量法。

这些绩效考量方法从不同的角度对绩效进行考量时，需要结合供应链管理的流程综合使用，因为供应链管理流程既包括了企业内部的流程，也包括了企业之间的流程。采用任何单一的方法都不能对供应链绩效做出全面的考量。下一章将对供应链绩效考量的体系和方法论的使用做进一步探讨。