1.3 负能量，请自觉离开团队

1.3 负能量，请自觉离开团队

自觉离开，让管理者最舒服

尽管员工流动对公司人力资源的合理配置具有极其重要的作用，但离职带来的人才流失对于公司的运营具有直接的负面影响。

一个员工从企业离开通常有两种方式：一种是主动离职，另一种是被动离职（比如辞退、退休、工伤等）。一般来说，员工的主动离职通常是突然发生的，甚至是不理智的，往往不利于企业的经营发展。一位优秀员工的跳槽离开，不仅影响在职员工的心情，也会造成人力资本投资的巨大损失，所以员工主动离职成为令管理者头痛的问题。

但有一种主动离职却是具有积极意义的。当我们提到辞退员工时，下意识会觉得它属于被动离职的范畴。实际上，被动离职又可以分为劝其主动离职和被动让其离职。对于具有成熟的人力管理经验和系统的企业而言，在他们确定某个员工的确不是企业所需要的人才时，往往不会采取直接开除的方法，与其让他被动离开，倒不如帮助员工了解自身问题，抑或找到提升方法，抑或去企业外部找到更合适的位置。这是一种双赢的解决方法——员工既可以体面地离开企业，管理者也可以提升团队实力。而且相对而言，这种离职方式的安全系数最高，那些主动提出辞职的员工多数不会去申请劳动仲裁，基本不会产生法律风险。

如何请负能量主动离开

当员工的情况符合以下两点时，就可以“劝其主动离职”：

不合格的员工本身对企业没有依赖感情，早已有离职打算。

不合格的员工恰好犯了一些小错误，又不至于严重到需要解除合同。

具体而言，如何让一个不合适的员工主动离开呢？

实行末位淘汰制度

很多企业都会制订业绩考核制度，对于业绩差的员工，尤其是销售部门的员工，我们可以进行末位淘汰制度。末位淘汰制度，再加上严格的惩罚机制，不仅可以激发员工的潜能，还可以淘汰掉那些能力低的员工。很多不合格员工的荣誉感较强，心理上接受不了这种排名方式，为了顾及面子，也会主动辞职。

避免在人员变动期间流失优秀人才

2017年，天津中轩猎头人才管理咨询公司做过一项调查，结果显示：在参与调查的人力资源经理中，有61.5%的人认为自己的工作难点是找不到适合本公司岗位的高端人才，有71.2%的人觉得骨干员工的离职会给人力资源部门的工作带来很多难题和压力。这些数据从一个侧面反映出：留住人才是一件重要且有难度的事情。

作为一家私企的策划总监，程光有着丰富的经验和学识。刚到公司时，程光业绩斐然，深受老板器重。然而，在经历了一波精简机构的裁员期之后，随着业务的增加，程光发现很多工作都得不到适当及时的配合，最后只能凡事亲力亲为。这让他感到很疲惫。

面对这样的处境，程光想要跳槽。老板知道了程光的想法后，极力挽留，并允诺丰厚的待遇。面对老板的盛情和自己的处境，程光很为难，他说：“老板挽留人才的这份心意，我很感动，说实话我自己也不想走，可这个公司如果不重新梳理、重新规划，未来的发展空间依然很有限……”

职场中类似程光这样的经历和认知屡见不鲜。对于裁员期之后出现的人才流失现象，我们需要细细反思，及时干预。一个员工要离开公司的原因有很多，管理者一定要先找出原因，才能对症下药，制订适合的挽留方案。

企业本身的因素所造成的离职属于推力性因素，当员工感觉这种推力不足时，只好选择离开；员工自身的原因、企业外部的原因造成的离职属于拉力性因素，当员工感到外在压力过强时，就会想从压力中解脱出来，于是便提出离职。

掌握了具体的离职原因之后，管理者需要权衡利弊，确定员工是否值得挽留、又该怎么挽留。

1.有的放矢地挽留人才

在不影响企业规章制度的前提下，针对为企业做出过突出贡献的人才，管理者可以适当地为他们打开绿色通道，采取升职、加薪等方式予以挽留。

为了坚定员工留下来的决心，企业应该保持激励方式的多样化，实行弹性工作时间、股权激励等措施。

如有必要，请公司的高层领导出面挽留，员工会觉得自己得到了足够的看重和尊重，心存感激，自然就不想走了。

2.调整用人策略

我有一位朋友是一名销售主管，他的故事可以给大家提供借鉴。

我的朋友在一家IT公司负责终端销售，他从自己以前的代理商那里招来一位销售人员小李，由其负责一线销售。小李原来是做渠道销售的好手，可是几个月过后，小李的业绩却始终不能达标，他不由得萌生了辞职的念头。

我的朋友发现，小李以往的渠道销售经验和现在的终端销售方式完全不搭界。而且小李的性格属于话不多但做事特别认真的人，并且在一对一交流的时候很容易让别人相信他的为人；相反，人多的时候他就不知道该怎么说话了。

于是，为了挽留住这个人才，我的朋友有意识地把小李从销售一线调到客户服务方面的岗位工作。在这个岗位上，小李的表现很突出，再也没有过离职的打算。

有些员工在自己达不到考核标准时，通常会想“是不是我的能力不行，确实不适合这个工作”，于是便有“自知之明”地离职。这时候管理者不应放弃自己慎重选择的人才，应当“用当其时，用当其位，用当其长，用当其愿”，努力把员工放在更合适的位置上，鼓励员工发挥出他的全部能力。

3.建立合理的薪酬及绩效考核制度

薪酬是所有员工都关注的问题，因此，建立合理的薪酬及绩效考核制度非常重要。

（1）薪酬体系透明化

在公司内部，我们可以提倡薪酬体系透明化。很多管理者特意制订严格的制度防止薪酬信息被透露。但这种禁止有时弊大于利，常见的情况是，公司中的岗位等级与对应薪资的不透明化，会使一些员工在私下讨论中产生疑惑甚至焦虑。为解决这一问题，我建议企业管理者公开薪酬标准，这样反倒可以激发员工之间的竞争意识。

（2）实行奖励制度

在奖金发放方面，奖金的数额不要太吝啬，否则会打击员工的士气；也不要对所有员工都发放奖金，那样做就会使激励失去原有的意义，奖金应该发给那些表现突出和确实需要留住的核心员工。

4.满足人才的内心需求

想要留住员工的身，就要先留住员工的心。虽然高薪能吸引人，但不一定能留住人。从心理学角度来讲，人们的心理活动是行为的原动力，而心理活动是由需求和欲求激起的。人是需要与行为的整体，有了需要才有行为，有了需要和行为才有创造力。

因此在企业生产活动中，管理者想要实行有效管理，充分地调动员工的积极性和创造性，一定要正确对待和认真研究人的一般需要和特殊需要，这已经不是单纯的薪酬福利和文化氛围上的问题。只有掌握了人的需要，才能有效地引导人的行为。只有了解员工们在想什么、有什么真正需求，并给予最大限度的帮助与满足，管理者才能激发他们的积极性，才能留住人。

当员工的收入和职位不错，老板也非常重视的情况下，一些员工依然会因为无法感受到自己的价值而想要离职。即便是世界最有名的企业，也同样会面临优秀员工离开的情况。以前面案例中的程光为例，他需要新的刺激来体现自身价值，如果管理者要留住这样的优秀员工，唯一的出路就是让他实现自己想要的价值，尊重并依从其内心的真实需要；如果无法体现这种价值，那他只有离开，另寻可以实现自身价值的地方了。

5.挽留过程中的沟通

人在刚出生时的第一声啼哭是一种沟通，并从此开始了持续不断的沟通。沟通是个体之间相互了解的方式，我们在意识清晰的时候会花费70%的时间与外界进行各种各样的沟通。

沟通有事半功倍的积极沟通，也有事倍功半的消极沟通。在员工提出离职之时，消极沟通不仅无益于解决现时问题，还会导致新问题的产生，比如员工的情绪更加低落、失去工作的动力与信心，并且这种消极情绪很容易在企业内部蔓延开来，让企业氛围变得灰暗压抑。因此，越在这种时候，越是不能逃避，管理者要与员工进行一些富有积极能量的沟通，这里面既包括语言沟通，也包括非语言沟通，它们的作用同样重要。

管理者与员工进行沟通之前，可以先进行一下自我沟通，调整好心态，保持交流氛围的和谐舒适，以便增强沟通的有效性。

在沟通的时候，管理者要时刻谨记沟通的出发点，并将其体现在说话的方式、语气、神态等沟通形式之中。沟通中一定要少做假设，把假设当作事实来反复阐述，会让人觉得华而不实、都是天方夜谭，自然就不会接受沟通的内容。

在一些特定场合中，更适宜做非语言沟通。管理者可以通过由衷地竖起大拇指、轻拍员工肩膀、投以赞许的目光等行为来鼓励和赞扬业绩突出的员工。这些简单而直接的动作，有时候比语言更富有感染力和激励力量。

当原本准备离职的优秀人才得以安抚、打算继续留在公司之后，管理者是否可以松一口气、高枕无忧了呢？当然不能。管理者不要以为事情到此就结束了，其实我们自身也需要反思：为什么核心员工会离开公司？为什么我们没有及时察觉到？企业的备用人才是否能无缝衔接？这些问题都应该仔细想一想。要知道，防患于未然胜于亡羊补牢。如果管理者能够提前察觉出员工的异样，及时解决员工的困难，疏解他们的不满情绪，优秀人才也不至于被“逼”得离开。

但俗话说，“天下没有不散的筵席”，人才总有离开的那一刻，如果最后真的留不住人了，管理者也不能破罐子破摔、撕破脸皮，而应宽容地送上祝福，或许将来还有重聚的时候。