湖北企业文化发展报告(2013)
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推进湖北企业文化升级,提升湖北企业发展战略地位

姚莉[1]

一 推进湖北企业文化升级,须重新认识企业文化的丰富内涵

企业文化的概念是美国《商业周刊》于1980年首先提出来的。美国《商业周刊》认为,公司文化(即企业文化的一种提法)主要指价值观,公司应用价值观“为公司的活动、意见和行动树立一种榜样,通过经理的实践逐步灌输给职工,并传至接班人”。之后,企业文化很快成为企业管理研究的重点,许多学者对其做出了经典性表述,从不同视角揭示了企业文化博大而深厚的内涵。

(一)企业文化是组织全体成员共同接受与认可的价值观和行为规范体系

1982年,美国学者迪尔(T.E.Deal)和肯尼迪(A.A.Kennedy)在其专著《公司文化》中提出:“价值标准是任何文化的基础,作为一个公司走向成功的哲学精华,它为个体职工提供共同方向的概念以及他们日常生活的准则,并从理论上提出构成公司文化的要素。这些要素包括:(1)企业环境,是塑造企业文化最重要的因素;(2)价值观,是形成企业文化的核心;(3)英雄形象,是把价值观人格化,供职工学习的具体典范;(4)典礼和仪式,是企业有系统、有计划、有秩序地例行日常事务的方式;(5)文化网,是企业基层的沟通方式,是传递价值观和英雄意识的渠道。”作者还认为,公司管理的中心是人,而管理人的方法应是通过文化的微妙暗示和非正式的规划,来使他们对自己所做的事情感到满意,愿意努力工作并做出贡献。日本学者加护野忠男和野中郁次郎等在其合著的《日美企业的经营比较》中也认为:“所谓的企业文化,就是给组织成员以共同认识和共同行动方式的组织的价值观,或者说是使组织的价值观和规范制度等成为正当合理的认识体系。”

(二)企业文化是公司运营的哲学基础和管理的“软环境”“软约束”,是“管理之魂”

1971年,美国著名的管理学家德鲁克(P.Drucker)在《管理学》一书中,将管理与文化明确联系起来,他说:“管理是一种社会职能,隐藏在价值、习俗、信念的传统里,以及政府的政治制度中。管理是——而且应该是——受文化所制约……管理也是‘文化’。它不是‘无价值观’的科学。”在20世纪70年代末和80年代初,在与日本经济发展的比较中,人们开始重视公司文化,使公司文化在管理思想中的地位急剧上升,一批理论界的名流也曾把研究的目标投向企业管理的“软”环境。

1981年,对企业管理的“软”因素早有研究的帕斯卡与阿尔索斯首先推出了《日本的管理艺术》,书中以战略(strategy)、结构(structure)、制度(system)、人员(staff)、技能(skills)、作风(style)和最高目标(superordinate goals)七个因素(简称“7S”)为基础,结合日美一流企业,对松下电器公司和国际电话电报公司做了分析比较,提出了管理中硬因素和软因素的区别,把战略、结构、制度称为“硬”因素,把人员、技能、作风和最高目标称为“软”因素,强调了“软”因素的作用。他还特别提出了价值观、信仰和管理的哲学基础,阐明了“最高目标”体现着价值观与信念。同年,美籍日裔学者威廉·大内(W.Ouchi)出版了引人注目的《Z理论》。该书分析了企业管理与文化的关系,明确提出了企业文化的构成和作用,认为公司的控制机制是“被一种哲学所包容”,这种哲学就是“组织文化”,它包括价值观、传统和风气,并用一套符号、礼仪和神话,将组织的价值观和信念传达给职工,便于领导人做决策。

1982年,彼得斯和沃特曼在写作《寻求优势——美国最成功公司的经验》一书时,深入调查了大量企业,并以43家最成功的公司为例,对其他经营管理情况加以比较分析。在书中,作者将“7S”模式中的“最高目标”改成企业的共同价值观(shared values),即公司文化,并阐明了这种文化的驾驭力和凝聚力是卓越公司的主要特性。

过去美国企业普遍注重死板的管理理论、复杂的管理组织以及烦琐机械的管理方法,收效甚微,有了公司文化这些问题便迎刃而解。公司文化理论给企业管理理论带来的重要影响是:过去那种过分依靠数学分析和计量模型的理性管理模式遭到质疑与批评,而以人为中心的灵活管理、领导艺术被大力提倡和赞扬,从而也为企业管理的发展开辟了新的思路与方法。也就是说,公司文化通过柔性而非刚性的文化引导,建立起公司内部合作、友爱、奋进的文化心理环境,以及和谐的人群氛围,自动地调节公司成员的心态和行动;并通过对这种文化氛围的心理认同,逐渐地内化为公司成员的主体文化,使组织的共同目标转化为成员的自觉行动,使群体产生最大的协同力。事实上,公司文化的协调力和凝聚力,以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力,这种由软性管理所产生的协同力比组织的刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力。公司文化因而也被誉为“管理之魂”。

(三)企业文化是特定组织学习和发明创造的基本假定

美国麻省理工学院教授沙因(E.H.Schein)率先提出了关于文化本质的概念,对于文化的构成因素进行了分析,并对文化的形成及进化作用提出独特的见解。沙因认为,文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的,由组织自身发明和创造并且发展起来的一些基本假定类型。这些基本假定能够发挥很好的作用,并被认为是有效的,由此被新的成员所接受。沙因指出组织文化由三个相互作用的层次组成:(1)物质层,指可以观察到的组织结构和组织过程等;(2)支持性价值观,包括战略、目标、质量意识、指导哲学等;(3)基本的潜意识假定,指潜意识的、默认的一些信仰、知觉、思想、感觉等。沙因提出解释组织文化的生成过程要综合使用群体力学理论、领导理论和学习理论。通过观察组织中的各种群体,说明群体中潜在的个人之间情绪过程,利用群体力学理论可解释对文化的定义中所包含的诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等重要概念;利用领导理论有助于理解文化进化现象,领导如何创造文化,根植和传达文化;利用学习理论可解释文化的学习过程(组织中的学习认知、感情、行为方式等)。沙因的研究为人们认识自己文化的深层本质提供了工具。

(四)企业文化是管理与其社会文化高度调和的产物

美国学者阿贝格伦(J.C.Aegllen)在20世纪50年代曾在他的专著《日本企业及其社会组织方面》一书中,侧重于日本社会组织与企业内部制度研究,认为明治维新并未从根本上变革日本的传统社会结构,日本的工业化只是把欧美的先进生产技术引入传统的社会结构之中加以调和,从而产生了终身雇佣制等一系列日本企业管理模式。阿贝格伦还认为日本管理经验有特殊的意义,他主张“创异论”,不同意“趋同论”(“趋同论”认为,随着工业化的发展,非欧美国家的社会结构将发生变化,最终趋向欧美社会,随之日本的经营也将失去特性,最终趋向欧美的管理制度)。他在1973年的新著《管理与职工——日本的对策》中强调:“任何一个社会管理组织要有效地发挥作用,必须和这个社会的价值标准与人际关系一致,日本工业化之所以取得很大成功,正是由于日本的管理组织与其社会文化高度调和的结果。”恰巧美国一些最成功的企业同样也存在与日本企业文化类似的公司文化,更促成了美国公司文化热的兴起。

(五)企业文化是与组织战略密切相关的主体文化,深刻影响着战略思想和战略实施的成功

1985年,戴维思在《论公司文化》一书中谈到企业文化时,认为经济环境激变与竞争压力日益增大使企业必须制定战略迅速行动,而公司文化是实现战略的唯一触媒,管理必须要有哲学基础和指导思想。因此,美国企业界与管理学者对企业管理中公司文化的作用评价很高。许多企业强调公司文化建设,目的在于把企业的价值观变成企业成员共有的价值观念,通过共有的价值观念进行内化控制,使企业成员以这种共有的价值观念自觉监督和调整自己的日常行为,借以增强企业的内聚力、向心力和能动力,齐心协力实现企业的战略目标。因此,企业文化对企业战略管理的重要性被许多企业所认识。例如,美国许多擅长组织设计和战略管理的咨询公司——管理分析中心、福朗、波士顿咨询集团等,纷纷从事客户分析,分析如何使企业文化与公司战略协调一致。20世纪70年代以前,美国的管理学者还只是注意到管理组织、管理制度等企业管理“实”的方面,并未注意到企业的价值观与行动方式对管理所起的作用,80年代初,由于美国经济不断衰退,惊异于日本企业的活力,才深入研究日本的企业管理,认为日本的公司文化比起管理组织制度、管理理论方法更为重要。

总之,大多数学者认为,“文化”是一种无形的、软性的和与人文因素相关联的东西。企业文化有如下的特点:首先,企业文化是指人们共有的价值体系,它存在于组织中而不是个人中,是组织成员共有的,能对个人的思维及行为起支配作用;其次,文化是一种知觉,是一种思维模式,与成员如何看待组织有关,而这种知觉对人们的所想所为产生了无形的约束与规范;最后,文化是看不见的,但却在相当大的程度上决定了人们对周围世界的看法和反应,因而是不可忽视的。

二 湖北企业文化建设存在的主要问题与不足

湖北是老工业基地,国有企业建设发展的历史较长,许多大型国有企业从20世纪80年代初期就开始注重企业文化建设,形成了独有的企业文化,取得了一些成绩。在社会主义文化大发展大繁荣的新形势下,随着市场经济体制的逐步建立和完善,原有的企业文化精神与现代企业制度还有许多不相协调的地方,与现代企业的经营管理和经济社会的发展以及人民群众的需要还存在一定差距。总体来看,湖北企业中的大多数还处于“能自觉地意识到企业文化的重要作用但却未能建设一种契合企业实际真正促进企业发展”的阶段。比如,存在企业文化知行不一、内容趋同、企业伦理文化缺失、企业社会责任感不强、文化创新机制缺乏等诸多问题。其主要表现为以下特点。

(一)对企业文化的认识和重视程度不够

绝大多数企业没有认清企业文化的本质,只是从口号上来理解企业文化。据调查,在我国中小企业聚集地温州,有60%的企业领导没有充分认识到企业文化的必要性,有些企业就是有专门的机构,也是形同虚设。企业经营者不介入、不重视,没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中,企业经营理念对企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度远远不够。

(二)缺乏企业文化核心价值观和经营理念

核心价值观和经营理念是企业的灵魂,决定了企业的发展战略和未来的发展方向,会对整个企业的经营管理活动产生重大的影响。调查显示,湖北省大部分国有企业都没有企业价值观的完整提法,这可能是因为有些企业的领导人不知道什么是企业价值观,或者是只重视经济效益而不关心企业对社会对员工应该履行什么样的社会责任;还有不少企业把企业的价值观与企业精神混为一谈。由于没有适合的企业价值观,企业失去了价值标准,其企业行为容易随企业领导人主观意志而随意而为之,也容易导致社会责任感缺失。如一些企业片面理解企业文化建设,认为企业文化就是追求降低成本和提高效益,于是进行偷工减料、制假售假、质量和价格欺诈等缺失商业诚信道德的经营行为,致使市场萎缩。对员工重义务而轻权利,抑制了员工的积极性和创造性,导致人才流失。缺乏核心价值观的企业在提供产品和服务时,不能很好地处理眼前利益和长远利益的关系,容易为周围的市场环境变化而改变自己的经营风格,没有企业制度的连续性和相对稳定性,扼杀了一些很有潜力的项目和有发展前途的产品,无法发展壮大。

(三)企业伦理文化缺失,社会责任感不强

企业伦理文化是企业文化的基础,是企业文化的动力源泉。企业伦理文化是以一定的哲学思想为理论支持,以约定俗成的并且为企业所奉行的社会行为准则和道德规范,是企业文化的承载,对于有效的、积极向上的企业文化的形成和发挥有着关键的作用,也是企业管理效率提升和企业持续发展的重要保证。企业伦理文化和企业精神可以持久地激励员工去创造企业业绩,成为企业发展的灵魂和指南,同时也是促使企业履行社会责任的基石。企业伦理文化和企业精神作为企业建设的核心,占有重要地位。进行企业文化建设其实质就是提炼在企业发展中什么观念是最重要的。

(四)企业人本文化核心地位确立不够

企业发展关键在于企业员工的积极性和创造性,“以人为本”是企业文化的核心精神。调查显示,当前不少湖北企业没有深刻理解“人”在企业文化建设中的重要意义,忽视人的存在和价值,仅仅把人看作获取利润的工具和手段,没有把满足人的发展和实现人的需要作为目的,没有看到人是目的性和手段性的统一。有的企业尽管提出坚持以人为本,但较少关注人的心理和心灵,忽视了人力资源开发,把以人为本停留在口号上,造成职工游离于企业文化建设之外,吸引人、激励人的企业文化功能没有真正形成。

(五)缺乏企业文化创新机制

湖北企业文化创新机制缺乏,呈现“浅层化”“外观化”“固态化”“形式化”“分散化”五点不足。一是将企业文化“浅层化”。许多企业对企业文化的认识理解还比较肤浅,只是为了塑造文化形象,甚至脱离实际总结出一些并不被认可或者远离企业实际的经营理念或企业精神。二是将企业文化“外观化”。将企业文化当作只是营造企业外部形象的花架子。不少企业只在企业外观色彩、花草树木、衣冠服饰上花心思,下功夫,对企业文化中的核心价值观塑造本末倒置。三是将企业文化“固态化”。认为企业文化一经建立就永久不变,忽视了根据环境、时代、市场的发展变化进行及时创新,使不合时宜的文化成为企业发展的障碍。四是将企业文化“形式化”。有的企业在创建的形式上存在形式主义、赶时髦的思想,认为企业文化就是唱歌跳舞、打球娱乐、成立球队乐队等,缺少联系实际的深入思考,缺少对本企业存在问题的清晰梳理,对企业文化建设原则和着力点、切入点不能准确把握。五是将企业文化“分散化”。企业文化创新的整体合力没有形成,如有的企业只重视大公司文化建设,而忽视分公司文化、班组文化以及营销、安全、质量专业文化等这些基层文化的建设与发展,创新的基因没能植入到基层员工之中,整体合力难以形成,更不可能生成长盛不衰的企业文化。

三 进一步推进企业文化升级,提升湖北企业发展的战略地位

在全球化国际化的背景下,不论东西方,文化都变得更加多元、更加丰富、更为复杂、更为开放,文化相互渗透和相互交融,对社会经济发展的影响更加重要。经济发展的文化背景,已不同于过去,它与人、信息、技术、自然的关系比过去任何时期都更为密切。企业的发展将更多地取决于人的知识、素质、道德、文化态度、创新精神、创意能力。可以说,当今这个时代是文化的时代,文化在社会发展中的作用越来越大,文化与经济的联系越来越密切。为适应经济发展的变化,企业文化也需要较大程度的创新。

党的十七大提出了要提高文化在经济社会发展中的地位,把文化的发展提高到重要的战略高度。党的十八大更是明确提出新时期的发展目标是“文化软实力显著增强,社会主义核心价值体系深入人心,文化产业成为国民经济支柱性产业,社会主义文化强国建设基础更加坚实”。当前,湖北省正处在新一轮重要的发展战略机遇期,更需要重点研究在市场竞争中如何依靠文化力来带动生产力,提高湖北企业整体实力和竞争力。我们认为,企业文化是战略实施获得成功的一个重要因素,在一定程度上,企业文化对战略实施起着决定性作用。因此,湖北企业的发展与壮大,必须重视企业文化的创新,以文化力作为企业战略的支撑点和着力点,依靠优秀的企业文化,来提升企业发展战略的高度,并将企业文化创新纳入企业发展战略规划中,落实到企业经营管理的细节中。如何推进湖北企业文化的升级,可以从以下几方面推进。

(一)企业文化应更加注重人力资源的开发,从价值观念上对人力资本在企业中的地位给予强有力的支持

世界经济已进入知识经济时代,知识经济是建立在知识的生产、传播和使用基础之上的一种新型经济形态。以信息化为基础的新经济时代的企业文化,无论是基本的价值观念,还是具体的行为准则,在很大程度上都有别于传统的企业文化。知识作为独特的生产要素,是唯一意义深远的资源。掌握和创造知识的“知本家”已经成为企业发展的动力之源。在知识经济时代由于生产要素智能化,人的价值是无法估量的,是社会上最完善的资源,是生产力中最耀眼的明珠。最大限度地开发人力资源,已被融入企业生产经营的方方面面,知识和人力资源股份化的泛股制与企业和员工分享利润的新分配制度已普遍推行,以人为本进行企业创新已经成为企业发展的金科玉律。这就要求企业管理转向以人为中心,激发创造力。为此,企业文化应是强调多样性结构的文化,容许领域交叉,鼓励创新,提倡集体合作和团队精神。而企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径,“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式与创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系,发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。

(二)企业文化应更注重企业内学习氛围的培养和学习型组织的建设

由于技术、经济的迅速发展,知识量的急剧增长,企业快速反应、提高应变力的唯一途径,是把企业建设成学习型组织。学习型组织指善于不断学习(含有终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习的内涵),以实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变,强调系统思考和知识整合的力量,强调为实现共同的愿景、凝聚集体智慧的团队学习。不断突破组织成长的极限,从而使组织具备不断改进的能力,保持永续发展的态势。另一方面学习型组织也不仅只是获取知识和资讯,同时也需高度重视人们心灵的根本转变,让每一个成员活出生命的真正意义,从而大大增强组织革新和创造的能力,去不断创造未来。所以,在新经济背景下,真正出色的组织将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。

用知识的眼光看企业,企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力,世界500强企业十分注意提高组织的整体学习能力。在世界排名前100家企业中,已有40%的企业以“学习型组织”为样本,进行脱胎换骨的改造,通过这些措施,增强国际竞争力。凡是优秀的企业,它们都选定了自己的一种模式,而这种模式都与公司的战略发展和文化一致。

(三)企业文化应与生态文化相结合,将生态文明作为湖北企业追求的重要目标

生态文化是新经济时代的一种新型的文化观念,也是新型的管理理论,它与企业文化都属于一种以持续发展为目标的发展观。它使人们在处理人与自然、人与环境的问题上有着根本性的转变。传统的工业经济以物质与能量的生产为重心,它的产业大多是资本密集型产业,企业只考虑尽可能多地利用自然资源,以获得最大利润,而不考虑或极少考虑环境效益、生态效益和社会效益。因此,带来全球性资源的巨大浪费。知识经济时代以知识的生产和使用为重心,注重科学、合理、高效地利用现有资源,开发尚未利用的富有资源。因此,新经济是经济增长的新形式,追求的目标是生态环境的保护和人的长远发展,其实质是生态文明。将企业文化的发展与生态文化相结合,把生态文明作为企业文化建设的一项重要内容,才能将企业的发展引向企业与环境、社会与自然的协调发展的轨道上。

(四)企业文化应由单元性向多元性、兼容性和协调性方向发展,使企业文化成为一个“开放性”系统

随着世界经济区域化、一体化趋势日益增强,各国之间的经济交往日益密切,跨国经营已成为越来越多的企业所选择的有效经营形式。跨国企业内部不同国籍、不同民族的员工具有不同的文化背景,企业内部存在不同程度的文化差异,企业文化包含着多元文化的特点。不同国家的法律文化、社会文化以及诸多的文化差异,既使企业的市场环境和市场需求发生变化,也使组织内部的管理面临更多的复杂性和决策的不确定性。文化价值观念的冲突和管理制度的碰撞在所难免,这一切,促使企业更容易从多层次、多角度分析理解问题,管理更具弹性化和艺术化;另一方面,企业面对多元文化的国际环境和人力资源,也使企业的智力、知识、思维等兼收并蓄,优势互补,才更易于形成新观点、新主意和新思想,更有利于提高组织效率和竞争力。跨国经营的企业更加注重跨文化管理。跨文化管理是把管理重心转向企业所具有的多元文化和文化差异的认识上,克服多元文化和文化差异带来的困难,将多元文化作为企业的资源和优势加以利用,通过认识文化差异(识别文化差异类型,有针对性地提出解决文化差异的办法),进行文化选择(选择和吸纳外来文化中优秀的成分,使融合的企业文化具有“杂交”的优势),实现文化认同(使不同文化背景的成员相互间了解、关心和认同,并树立企业自己的标准,实现文化的同一)。容许不同文化的共存,则对可能形成的企业文化的协调性具有至关重要的意义。

(五)企业文化应更注重树立企业良好的组织形象

知识经济时代,企业管理的重心将实现从有形的“物质”到无形的“知识”的转移,企业之间的竞争已不再是仅仅停留在某些个别方面或单一层面上的传统意义上的竞争,而是从个别或局部的产品竞争、价格竞争、技术竞争、资源竞争等转向了企业形象及其整体实力的竞争。谁能够在强手如林的竞争中把良好的企业形象树立起来,为广大消费者所认同,谁就能够立于不败之地。而模糊和低劣的企业形象就会使企业处于竞争的劣势地位,甚至导致消亡。良好的组织形象已成为企业一笔巨大的无形财富。企业形象是公众对组织的总体印象、看法和评价,是关于组织总体状态的舆论,反映了公众对组织的认知,公众的情感以及公众的意向。企业形象对企业影响有诸多作用:提高企业的知名度,吸引人才,激励职工士气,形成良好的工作气氛;对外则能增强投资者的好感和信心,扩大企业商标和品牌的知名度,使企业的声望高、信誉好,受到消费市场的欢迎和好感,巩固企业的市场地位,为企业营造一个和谐宽松的发展环境。因此,创造一个社会大众能接受的有深厚文化底蕴的组织形象,使组织形象具有更强的辐射力,已成为现代企业普遍追求的目标之一。

参考文献

1.王卫刚:《国有企业文化建设现状及改进》,《城市建设理论研究》2012年第6期。

2.巩向臣:《论国有企业文化现状及改善对策》,《山东社会科学》2012年第6期。

3.熊香平:《国有老企业文化重建与宣传部门的职能》,《黄冈师范学院学报》2007年第4期。

4.代海岩:《企业文化与战略实施主体——博弈论的视角》,《商场现代化》2006年第29期。

5.陈静:《中国高科技园区企业创新文化建设研究》,《北京航空航天大学学报(社会科学版)》2010年第2期。


[1] 姚莉,湖北企业文化研究中心,教授。