第3章 什么是商性(2)
直到2013年，移动互联网以超乎所有人预期的速度开始爆发，从技术理论和商业模式设想开始落地到实体经济，新的变革重新回到马克思的《资本论》状态，人性本善不可思议地重回新的轨道，这个本质让之前一代商人不知所措，甚至无所适从。
要理解这个似乎有点抽象，我来举个简单的生活化的例子：把时间调回到2010年，也就是5年前，开着宝马的车主让一个陌生人搭车并支付少于出租车的费用，这样的事件或许很快会成为各大媒体平台的新闻头条。为什么会这样？因为我们会用人性本恶的出发点去进行思考：宝马车主不怕被这个陌生人抢劫吗？宝马车主为什么要收少于出租车的费用，难道缺钱？如果缺钱，宝马车是不是偷来的？如果不是这样，那宝马车主难道是在炒作？这是宝马的宣传？……不同的人会有不同的问题与答案，但这个答案以我接触了解的人来看，以恶的出发点居多。
这其实非我等所愿，实际上我们心里都希望以更善良的方式思考和面对这样的事件，甚至我们希望这样的事件会成为这个世界的常态。
为什么我们就不能想是因为宝马车要去的地方和这个陌生人要去的地方一样，所以顺路带一程，收费则是因为想让这个陌生人安心享用这个服务而没有心理负担？或者我们觉得所有的车都可以在自己闲置的时候给陌生人用，让陌生人支付比出租车更低的费用，也让这些车主劳有所获，让这样的行为在人性光辉一面影响形成的情况下，加入商业社会的利益规则，更加持续……
看到这里相信很多人都懂了，一位60后妈妈听到这个例子马上和我说：这不就是现在的叫车软件嘛，这不就是各种专车嘛，你说的这个一点都不新鲜啊，我们都用了一年多了。而且我大女儿晚上下班顺路经常接陌生人，刚开始我们特别害怕会不会不安全，后来发现并没有想象中的那么恐怖，她也不完全是赚那点钱，通过这种方式让车的利用率上升，还能认识更多的人，听说有一次坐她专车的人还成了她现在在创业的公司的客户呢！
在这样的思路下，共享经济一时成为热门，但无论商业形态如何变化，更多需要观察和思考的依旧应是“商性”引导人性向善的回归，慢慢去思考自己怎么选择更多具备这样“商性”特征的企业，或者帮助没有这种“商性”特征的企业建立新的“商性”。进入到这个层面虽然变化巨大，但是存在于人性本善变化的商业社会，只要你能够坚持这个前提去做企业、做人、做事情，财富的大门会再次打开，并使你成为一个能睡安稳觉并且自觉有价值的不用“奸”也能富有的商人。
企业组织遵循商性的变革
除了商业社会里的商业模式、商业形态外，还有内部的组织变革也遵循这样的“商性”重新解构。
过去的组织架构设计和企业制度建设，在我看来很多也是基于人性本恶来进行的。例如人是懒惰的，所以建立考勤制度上班要打卡，不这样做的就是坏员工，要被处罚、没有升职加薪的机会；在公司内部无论能力多强，关系一旦处理不好，几乎也没有多少升职加薪的机会，有些大的公司还要论资排辈，不到一定的工作年限不能享受相应的福利，不到一定的岁数不能任职相应的岗位……不一而足。
当然，这一切在互联网发展的进程中已经发生了许多变化，许多有技术、有想法的年轻人或是老年人都可以通过开网店、编程开发小工具、写博客等形式获得多种渠道的收入，甚至成就伟大的公司。这个现象在美国显得更为突出和激进，30岁出头的Facebook创始人已经坐拥几百亿市值的公司，通过创新的思路不断持续发展，成为影响世界的人！如果选择在旧的体制公司工作的话，或许只是某个集团的部门经理。
而到了移动互联网时代，甚至公司这样的形态是不是需要存在都被拿出来再次讨论。这是因为许多个人在新型的组织中获得发展和收益，通过自身的能力和专业不断被更多人认同，这样的组织很多时候并不是雇佣形式的公司，更多的是借助平台发展的“松散”组织，如各种协同作业的微信群，或者是一个小工具建立起来的工作平台，如一个叫作“名片管理”的电子名片，其借助微信服务号二次开发。通过这样的小工具除了方便了商务人士之外，还意外形成了能够让个人赚钱的商务平台。这些比传统形式的协会、联盟更加系统化，共享经济通过系统的方式使得个人获得收益变得成本更低也更容易。而作为公司，对组织的发展和内部的架构及管理需要去重新认识，并从人性的角度重新进行设计。
公司仍然会存在很长一段时间，但是组织架构和制度会发生巨大的变化，像15人的WhatApp公司创造了超过几十亿美元的收益，这在未来十年会成为常态；像Uber、滴滴平台这样本身没有一辆车却调动着全球几十几百万辆车及车主的公司在现在已经成为现实……作为公司要么形成各式各样的平台，要么拥有核心技术，要么创造有价值的内容，或者构建符合更多个体参与进来的新型商业模式。这样的变化不再是激发人的懒惰和不劳而获，而是希望解放人在肉体局限以及被资源所逼，而付出和劳动强度、时间不成正比的收益，让人们专注于对其他人的服务价值、智力的贡献，并且拥有更多思考和生活的时间与空间。在这样的趋势下，各种各样的上门服务、智力平台逐渐形成，商业公司的这种变化让人的真诚和善良被最大程度激发出来了……
在这里，我梳理总结了公司内部架构在小组化变化的三种类型，和在组织管理上的四大控制。
一、三种类型
职能式小组
之前我们按照部门划分，每个不同的部门都有相应的职能，例如市场部。随着企业的发展壮大，每一个部门的职能变得越来越多、越来越复杂，继而每个人变成了螺丝钉，许多时候甚至不知道部门的其他人在做什么。在这种情况下滋生的问题自然变得很多，组织越大，公司效率越低，反应越慢。这样的组织形式显然不适合互联网快速决策和执行的需要，特别是移动互联网时代，传统企业和传统互联网企业都需要进行新的组织变革。
去“中层”的职能小组制，是我创立的百联咨询公司在给传统企业进行组织创新时提到的一种思路和做法，这是一种过渡性的组织创新。如果仅仅是去“中层”，传统企业原本标准化且有序的组织会陷入一种混乱的状态。许多部门会因为“群龙无首”而变得懈怠或者没有安全感和工作方向，高层的信息传递出现断层。此时的高层无法适应没有中层的工作节奏和要求，陷入巨大的工作压力状态，在这种情况下很容易使原本稳定发展的业务受到重大的影响甚至停滞。
特别是中小型公司，由于本身人力不足，切不可盲目学大型集团公司“去中层”的做法。在我咨询规划的互联网业务客户中，通过职能式小组的组织创新来过渡显然要比一刀切的“去中层”来得更加稳健和有效一些，部门负责人首先成为小组负责人，然后这个部门调剂人员增加更多的职能形成小组。
例如市场部变为“床上用品小组”，职能包括运营、采购、营销三大职能，人员由6人变为3人，市场部经理任小组组长，然后开始设定目标和预算，并给予决策权和配置相应的资源。在这样的变革情况下，该部门经理实际上获得了提升的机会，锻炼了决策能力，同时深入了解运营、采购这些部门的职能如何在拥有权限和资源的情况下达成目标，原来市场部只负责营销，对于销售压力较小的情况得到改变，部门负责人也不仅仅是上传下达了。
任务式小组
如果觉得职能小组对企业的组织变革不痛不痒的话，那么更具挑战的任务式小组或许可以打开新的局面。这种小组和《敢死队》电影中展现的类似，也就是将企业的工作内容全部任务化，甚至可以建立内部网站，上传这样的任务，设置好各种激励及匹配的资源，领了任务之后的小组组长可以在公司内部寻找组员来完成，或者先由公司指派相应的组长和组员来完成相应的任务。这种小组制对人员的要求更高，对于高层的管理思想完全变化了，企业成为一个平台，包括人员在内，都因任务而自由组合。高层不再是管人，而是合理地制定各种任务和通过系统监督任务的完成情况，以及相应的任务结束后的奖励和总结提升。企业的机动性变得更强也更灵活，但也更容易失控。
预算式小组
如果说前面两种小组制人事、财务和技术还没有纳入进来，那么预算式小组则完全在预算明确的情况下，相应于每个小组就是一个小创业公司，企业完全成了“孵化器”，每个小组组长就是CEO。招多少人？工资设计多少？营销费用多少？开发或采购什么产品等都由小组组长在明确的预算下进行决策，整个企业的高层成了“创业导师”，帮助每个小组注意控制风险和进行业务指导，并且这些指导也仅供参考，最终决策仍然由这些CEO来决策。
随着预算式小组的发展，企业就会转变为一个投资机构。目前互联网中的许多大型企业都出现了这种倾向，他们不断剥离很重的业务，然后将这些业务由投资的公司来完成；还有的则是收购做具体业务的公司，帮助拥有海量用户的平台进行变现，而企业仅对用户使用的平台或产品进行技术上的改进和研发，本身并不运营具体业务。
这三种类型的小组在不同规模和行业的企业中正在逐渐形成，这也是符合人性在商业中仍然追求自由意志的体现。之前由于没有互联网，人性在商业中是被压抑的，商业利益与人性不断冲突，在没有体制保障的前提下，双方都无法拥有安全感和平衡两者的关系。要么人性向商业妥协，变成企业的“螺丝钉”；要么人性和商业产生巨大冲突，职业经理人和职员离职率不断攀升，职业周期越来越短，招聘难度越来越高，哪怕是高福利高薪酬都很难留住人才，特别是更加独立个性的90后……
二、四大控制
血缘控制
这是许多家族企业普遍存在并高速发展的核心控制因素，因为有血缘关系，企业更容易对人的行为和思想进行管理。但是家族企业出现的问题在全球都是难题，对于中国拥有复杂的血缘关系的环境下，企业越大管理成本越高，快速执行和变化的难度越大。
精神控制
精神控制的核心是企业文化，企业文化做得好，员工会有更强的归属感和凝聚力，从而产生极强的效率和执行力，信息的传递直接有效不走样。只是随着信息越来越对称，加上企业本身利益诉求的商业本质，精神控制显得有些单薄。
资本控制
这在企业内部表现出来的是薪酬和奖金，互联网企业还设置了更具“希望”的股份和期权。如果说薪酬和奖金只是眼前，股份和期权就是着眼未来，这两者有效结合之后，员工焕发的热情超出想象。但是能够上市的公司仍然是少数，如何让期权变现是企业需要更加细致和认真加以思考的。
系统控制
这个算是企业最高级别也最容易使人产生依赖的控制手段，特别是根据人性特点进行的系统研发，使得员工在离开一个企业的系统之后会显得不知所措，甚至无法更好地开展工作。如我原先所在的沃尔玛，其开发了全球先进的Retailink的ERP系统，市场部员工在拥有权限之后可以随时查看全球任何一台POS机的销售状态，而在离开沃尔玛进入到其他零售公司之后，曾经很长一段时间工作效率下降，甚至无法很好地制作协助采购决策的销售报告。
当然，随着商业在技术和资本的驱动下变得越来越发达时，我们需要的不再是对人的控制，而是对机器和物的控制。让它们在任何需要人付出强体力和重复工作的领域帮助我们，而人将进一步被解放出来，在更多创造性的工作上发挥作用，充分调动人的创造性思维创造物质文明和精神文明，商性也将进一步得到进化和升华。
或许那个时候，我们该坐下来一起聊聊商业、智能机器和人之间的更为有趣的关系了。