一、集团公司的发展形态与模式

集团公司的发展形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式体现为：跨行业、跨地域和高增长。企业集团打破地区、部门、行业的界限，在多个领域中寻求发展，也是当今企业集团发展的一个趋势。

组织结构层次分为：集团核心企业（具备母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。

（一）跨行业

任何集团公司的发展都有一个从小到大的过程，不少集团公司立足主业，多元化经营，跨行业发展，成功地实现了企业的升级转型，由单一行业公司发展到多行业复合产业集团，甚至最终仅仅以“投资、持股、并购、拆分、包装、出让”作为集团的主业，即投资集团业务模式。

多元化经营战略适合集团企业选择，它能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

案例

具有集团化重组特点的有上菱电器、三星石化、石油龙昌、ST南摩和川投控股，这几家公司的股东分别是上海电气集团、中国石油集团、中国南方航空动力机械公司和四川省投资集团有限责任公司。

这些公司都发展成了规模庞大、产业多元化的企业集团，如上海电气集团是中国最大的发电设备、大型机械设备设计、制造、销售的企业集团，其业务几乎涵盖了中国机电设备制造的所有领域，包括电站设备、输配电设备、机床机械、通用机械、重型机械、工程机械、机械基础件、家用电器等产业。

（二）跨地域

集团公司在跨地域经营时面临的最大挑战就是多处子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。跨地域发展的集团公司，往往面临如下问题。

1.异地子公司领导班子的组建是个大难题。

2.集团子公司的决策风险难以管控。

3.集团子公司的考核评估是个利益博弈。

4.异地子公司的文化遵从是个问题。

在跨地域拓展的过程中想避免距离带来的管理失控，总的指导思想是基于战略协同的权责划分。以房地产龙头企业万科公司为例，跨地域的管控体系可以概括为“全国性思维、地域化运作”。全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势，使公司各种资源和企业文化得到优化配置和传播；地域化运作可以使万科快速融入当地，调动公司各地下属公司的积极性。

案例

跨地域经营的挑战

跨行业、跨地域的集团管控需要

作为跨行业跨地域的多元化集团公司，长江三峡业务覆盖了电力生产、工程建设、资本运营、煤化工等行业，经营地点相对分散并扩展到了国际市场。公司的很多员工需要根据项目的不同而在不同地域间频繁流动。这就要求公司要有管控的手段、标准和流程，否则难以实现有效的集团化管理。

多种用工并存，人员管理难度大

长江三峡总公司及下属公司的用人模式异常复杂，存在正式工、合同工、集体工、临时工、劳务工等多种形式。多种用工意味着在人事管理、薪酬待遇等方面是有差别的，并非完全由岗位价值、绩效表现等决定。要实现集团化管理，很多人力资源政策要统一，管理制度和流程要统一，一些标准要统一，否则容易出现管理矛盾，不利于现代化人力资源管理系统的建立。

从人事管理到战略人力资源管理

企业进入了法人阶段，作为集团企业，国资委进行经营业绩考核，企业需要多少人，花费多少人工成本，劳动生产率是多少，人工成本占主营业务收入的比重是多少等，都是公司团队需要考虑的新战略问题。企业要实现从人事管理转向人力资源管理，需要以系统为手段、以绩效为导向，向管理要效益。

解决方案

建立集团统一管理平台，强化集团管控能力

e-HR系统的实施与上线运行，有效地解决了总公司在人力资源管理方面点多、线长、面广的实际困难。集团本部和13家所属公司组织机构设置、员工配置、薪资发放、福利缴交、劳动合同管理、档案管理等模块的工作，已通过该系统实现。为集团编制控制和人力资源规划奠定了良好的基础；劳动合同签订情况通过系统实时反映，为集团贯彻劳动合同法检查提供了有效的手段；对薪酬、福利等相关业务进行了规范，保证了集团相关人力资源政策的贯彻执行。公司总部能实时、有效、全面、准确地掌握全集团的人力资源信息，集团管控能力得到进一步加强。

提高工作效率，提高劳动生产率

原来做个报表需要10天，而现在只需要点击一下就可以自动生成；该系统实现了薪酬福利的计算自动化，降低了薪酬福利管理人员的劳动强度，降低了操作错误，提高了工作效率和质量；所有人员流动调配都是通过系统进行的，无论是集团内部调动还是外部调动，人员流动非常清楚；档案信息实现同步，通过这些信息可以很方便地做各种统计分析、数据的深度挖掘等，比如，可以通过系统来分析下属单位的人均产出水平，如果达不到平均水平，不仅不能增人，还得减人，从而增加了人员调配的科学性。在人员控制和人工成本方面的效果也很明显。虽然公司规模在扩大，业务在增加，但是人力资源部门规模并没有相应增加，靠的就是信息化的系统。

增强信息服务功能，促进科学决策和全员人力资源管理

各级领导可通过综合查询系统获得有关人力资源现状和异动、人工成本等关键指标，为各级领导提供了管理和决策支持。人力资源管理人员可通过e-HR报表对本岗位的相关业务进行统计分析。目前，人员信息管理、员工变动管理、劳动合同、组织机构、薪酬管理、福利管理、档案管理等模块中共有335 个报表可供使用，为人力资源管理提供了便捷的手段。

（三）高增长

每当经济飓风降临，一些大型集团公司就会跃跃欲试，通过低价收购来博取未来市场收益，以实现集团公司的高增长。集团公司高增长发展，就是实施联合经营战略，由分散走向联合，步入规模化、品牌化、集约化的发展轨道。

但集团公司在采取合并战略、优化资源结构、实现优势互补、扩大经营规模的同时，也容易吸纳不良资产，增加合并风险。人才匮乏与公司治理机制不健全，会制约企业的发展。在人员编制管控上，也面临一个难以摆脱的困惑期。

中国有句古话说“逆水行舟，不进则退”，那些高增长的行业集团龙头最容易陷入这种发展困境之中，企业在高增长发展的同时，要警惕如下几个问题。

1.行业总资产增加过快

行业投资速度惊人，资金投入量巨大，投资地域范围也广。资金来源包罗万象，战线拉得过长。如此大规模投资，对某些行业来说不一定是好事，也不一定都有丰厚收益，理性投资才是最好的选择。

2.高端产品“高处不胜寒”

一些集团公司虽然保持着良好的发展态势，但其发展的背后也逐步显现了一些问题，其中最主要的就是一些不具备强大品牌实力和足够市场地位的企业盲目将自己定位为高端，强行推动高端产品市场的发展，而这些盲目的追求给行业高端产品市场带来了隐患。在流通管理不完善、市场监管不力的情况下，以次充好、以劣充优的产品伺机出现，侵蚀了高端产品的发展，势必会造成投资过剩和高端产品供过于求，最终给整个行业造成伤害。

3.结构调整仍需加大力度

市场上存在低水平加工能力过剩、高水平加工能力不足，重复建设、资源浪费严重等问题。一些公司规模小、结构不合理、资源配置不合理，导致全行业效益难以提高。

4.发展政策仍不容乐观

一些集团公司，由于靠产量获取利润的低端产品得不到税收政策的支持，加上各方面成本的提高，致使许多管理规范、安全诚信、质量有保障的企业纷纷放弃低端产品，而一些不规范甚至是非法生产的小企业趁虚而入，大量生产低端产品，这些企业通过偷税、漏税等手段扰乱了正常的市场竞争，更给产品质量安全带来了严重隐患。

5.标准体系不完善

一些集团公司标准化体系不健全，技术标准由于种种原因，长期以来发展缓慢。标准的出台时效很差，新标准不新，行业技术标准发展不平衡，跟不上行业技术的进步速度。标准之间缺乏系统科学的研究，有些标准严重滞后，甚至标准间互相抵触，也严重影响、制约着行业的健康发展，阻碍了行业的技术进步和产品更新。

案例

有道是，打江山容易，守江山难。套用这句话来形容汇源果汁董事长朱新礼的心情，恰是如此。汇源果汁在发展历程中，逐步实现了规模化、品牌化、集约化的高增长发展，并且于2007年在香港联交所成功挂牌上市，那时，朱新礼豪情万丈，他要“走果汁专家道路，登中国制造巅峰”。

然而在2008 年，朱新礼来了个一百八十度大转弯，将自己苦心经营16 年的汇源果汁卖给了可口可乐。这是一个十分离奇的过程。“汇源果汁”被看做中国民族品牌的典型代表，现在却成为“离经叛道者”，转变之大令人咋舌。

一个集团公司在高增长的过程中，如果没有做好财务管控、战略管控、人员编制管控，集团公司的管理能力不能得到长期的有效提升，那么，现有的高市场占有率很可能就是最大的潜在风险。

（四）组织形态

当企业所面临的内外部环境日益复杂且不确定性较高的情况下，一些新型的企业组织形态出现了，如矩阵式结构、事业部制结构、模拟分权结构、多元结构等，这些结构都是在直线制、直线职能制和事业部制的基础上发展而来的。

当然，一些集团公司采用矩阵式管理，也面临很多问题，主要是管理者争夺管理权；决策流程长，需要具备较好的交流机制和职业化的工作方式。否则，过度民主便导致组织的决策和行动变得迟缓，执行推进力变差。

而资源整合不力、反向内部竞争不断，正成为事业部制组织管理的软肋。事业部“分治割据”式发展，也逐渐开始成为一些集团公司前进的绊脚石。受到事业部制困惑的知名企业主要有松下公司事业部制、美的公司事业部制等。

因此，一些集团公司采用效率最高的相对平衡的多元组织形态，实质是追求集团整体利益最大化。